таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-

зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих

при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,

человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-

буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-

ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;

угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе

унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория

подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как

положительное и отрицательное подкрепление,

гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются

действия, имеющие позитивную направленность.

-

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий

с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует

определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не

только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,

положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных

действий, происходит путем их игнорирования, и тогда

они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения

поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в

будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид

материального взыскания (штрафы,

санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-

ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в

должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна

учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.

Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться

в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме

того, за поступок одного человека нельзя наказывать

весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и

взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать

(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание

могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для

стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся

деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение,

люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно

поддерживать заинтересованность в продолжении нужной

деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна

не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.

Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),

эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и

другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-

дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-

сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-

ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда

стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует

не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно

дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно

повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-

рование происходит через разное число результатов. Оно способно

привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-

мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-

деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной

и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-

ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-

мулирующее действие следует за первым результатом по истечении

случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,

устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже

подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным

и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть

дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-

нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад

сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-

дущем работать еще лучше.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РФ размер мате-

риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-

ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-

ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,

а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой

сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-

страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если

таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-

гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку

должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,

индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,

поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и

лишится исключительности. Исследования показали, что премирование

мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

-

Основанием

для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов

реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-

вышение качества, различного рода научные достижения, успешная

работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные

заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять

процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии

с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора,

ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее

30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина

премии на низшем уровне руководства

может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации

бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым

результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и

нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При

акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании -

медленнее. На практике существуют самые различные их

комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются

передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-

тянуть последних до необходимого уровня. При положительном

стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию

на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие

количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность

использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое

качество продукции; при этом учитывается как

один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому

фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и

нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются

результаты, связанные непосредственно с производственной

деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В

системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее

рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика

«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после

начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и

сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может

быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участив в

предпринимательства, которое включает участие в управлении, в прибыли, в

собственности. В этом случае доход делится на две части и

заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX

в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной

величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие

выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-

глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут

выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде

дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-

на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;

работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в

результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-

временно может иметь место и «участие в убытках».

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи

работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции

бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-

ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,

работники которых полностью или частично владели акциями, в том

числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями,

принадлежащими работникам, увеличивалось на

600 - 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим и служащим в целом

способствует росту качества труда, удовлетворенности

им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный

контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и

процента от прибыли. Кроме того, с давних пор

для них практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты

из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы

приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-

шинству работников желательный уровень дохода при условии

добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-

ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его

справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует

у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным

временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или

увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или

нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных

работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график,

делающие

режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-

ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-

ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-

ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования

имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и

сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как

средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и

чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том

числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем

работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются

в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными

способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая

компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим

позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных

вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации

относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19