2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное

сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с

надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в

специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием

сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор

лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его

коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную

оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному

человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный

календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной

должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на

улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее

непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных

качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;

разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность

критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру

деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и

понятными, предусматривать использование количественных показателей

(оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые

сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и

основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня

все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что

сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате

имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои

способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также

степень развития и освоения субъектом новых навыков.

Методы выполнения оценочных процедур

В предыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры

используются для выявления необходимых качеств претендента. Здесь нам

предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры

выполняются.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет

специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод

прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда

субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться

сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает

с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает

единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению

субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных

затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на

наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой

характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка

каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой

результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть

заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с

последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную

оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как

производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность,

понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.);

характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками,

подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих

результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего

графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость);

уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих);

организационные навыки (умение планировать, координировать,

контролировать); психологические качества (самостоятельность,

принципиальность); общественная активность.

В известной американской компании «Контрол Дейта» для менеджеров

среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки

планирования и координации, управления в кризисных ситуациях,

администрирования, обучения подчиненных, контроля за их деятельностью и

делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-

психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании

организационных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость

в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение

к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к

должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно

превышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже

опытному специалисту, хорошо знающему работника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают

наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора

(например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация

личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную

характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с

предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке

исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного»

поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в

рубрики в зависимости от характера работы, С ними как с эталоном

сопоставляется поведение оцениваемого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке

в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким

образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение

анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как

оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций.

Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и

сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на

будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека

обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и

оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий,

оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с

требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение

с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами,

которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе

«перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается

всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и

особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально

конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привести

«четырехфакторное интервью», практикуемое в США14. Оно имеет форму

целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект

(критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность);

мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость,

решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность);

опыт (образование, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни

и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на

основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев

(например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются

описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных

действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем

случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на

подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении

ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению

людей с новыми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных

центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он

заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы

и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование,

разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом

являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость,

устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится

участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе

из 9—-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку

специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления,

поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к

подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для

этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому

предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и

соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно

оценивать и подбирать работников.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах»,

где не только всесторонне изучают работников и их управленческие

способности, но и определяют программу тренировок для их развития и

совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской

компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной

организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структуры или

разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они

привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных

выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их

участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10—12

человек проходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе.

Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было

предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими

людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят

общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим

образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых

ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в

рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает

способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в

компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным проблемам

управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе,

поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19