работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и

побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации

активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего

потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важным объектом

внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется

долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и

разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется

оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом

направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе

тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа

практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной

деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и

локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять

несколько функций, расширить представление об организации, выработать

практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно

представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при

условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы

(представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в

данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом

обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают

навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и

доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма

руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда

первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные

сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает

большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым

дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные

показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После

того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное

консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на

компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является

групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых

занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель

при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих

навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными

проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к

выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются

или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные

проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги,

сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают

сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно

реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается

определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на

игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и

действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные

ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать

соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления

недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг»

(или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые

ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2—3 ч

должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и

устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными,

проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая

переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными.

Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для

реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение

усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически

анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без

председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и

настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они

выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они

формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня.

Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете

осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения

новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для

повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет

сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.

[pic]

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивы человеческой деятельности

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с

потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия

к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к

труду, необходимость удовлетворения различных потребностей

(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-

стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и

социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-

обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих

выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);

материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный,

обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника

способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском

бюджете; уровень роскоши, когда

удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством

демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их

удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это

сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости — длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-

то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого

обладания; получать удовлетворение от уже

имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от

него вследствие неудобств, которые приносит обладание

им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,

он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном

случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его

мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества

обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -

stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных

). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные

обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,

предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,

быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и

знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-

зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-

торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель

должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения

можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-

ренней мотивации или воспользоваться внешней.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-

ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в

результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-

ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они

могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-

т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-

ляющее заработать в другом месте).

Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал

опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-

лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-

готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное

потребление действует лишь до определенных пределов); суб-

ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности

нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения

уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он

повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход,

потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва

увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает

обращать внимание на получаемый

доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-

рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому

экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,

казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-

мер информирование об успехах, планирование профессионального

развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.

Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими

стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,

обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,

повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают

не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и

известность, уважение, почет.

-

-

-

-

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20%

людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы

работать 36% — в случае интересной работы, 36% — чтобы избежать скуки и

одиночества, 14% — из-за боязни

потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%

людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги,

в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -

удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для

воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-

совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих

перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-

вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается

на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него

положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-

висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-

тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-

- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в

виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-

ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19