Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением

качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию

должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства,

навыков, квалификации.

Результаты оценки представляются в виде доклада администрации

направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах

доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на

создание программ и привлечение специалистов, особенно если мероприятие

«выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет

85—90%. Считается, что позволяют снизить число ошибок при принятии кадровых

решений, облегчают выявление способных людей, концентрируют внимание

кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с

сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1. «Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и

даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход

целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить

недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и

дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его

сопротивление, улучшается отношение к руководителю, увеличивается

вероятность изменить взгляды.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулируют

заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолкнуться на его

нежелание и недостаток у него идей.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику

сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице

3.

Для определения основных критериев оценки персонала на крупных

предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала

(таблица 4).

Определение величины оценки

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны:

измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется

на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки —

многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом,

играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо,

путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные

эталонные группы, например соответствующих и не соответствующих неким

установленным требованиям (способ заданной группировки).

2. Путем представления в определенной последовательности

(ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств.

Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более

сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору

стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует»,

«не соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено»,

«ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в

соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам

выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характеризующих

оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной,

например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в

основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим

качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам

необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково

понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному;

предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг.

Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов,

характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек

на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля

работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки персонала,

основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью

иерархической последовательности. Аттестуемых работников в результате

специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой

степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах,

например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет

работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким образом

работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения

применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и

худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых

работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с

установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто

более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был

лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества

предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные

индексы можно сравнивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в

пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40%

удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10%

неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время

вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не

соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими

ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как

сочтет нужным. Основывается на присвоении экспертами определенного

количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении

их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит

элементы субъективизма, а также делает возможным завышение оценок

непосредственными руководителями, не желающими портить отношения с

подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом,

наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона — четкость,

отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей.

Но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей.

Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее

обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их

суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки,

ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты.

Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В

его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам

параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным

качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из

параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на

конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса», и

их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл,

оценивающий успехи данного сотрудника.

Оценку с помощью многократной матрицы (рис. 1) рассмотрим на примере

определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух

параметров его характера быстроты реакции и настойчивости.

max

Администратор Предприниматель

Исполнитель Эксперт

max

Быстрота реакции

Рис. 1 Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невозможностью

количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать

объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять

оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди

разные. Невозможно оценивать других безошибочно — можно лишь сократить

число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной

уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что

объективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать

их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно,

применять письменные отчеты и открыто обсуждать индивидуальные достижения.

Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы

они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли

самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться

заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей

наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут

достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат

оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использование личного

опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение

положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных

стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано,

привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению

его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85%

опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят

развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий —

45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением,

предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на

повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения

мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников

и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов)

представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой

являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в

кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным

ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование

организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно

повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает

моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование

потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение

гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей

консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие

персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не

успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных

кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19