объектам управл., кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение.

Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы

орг-ции при решении задач. Цели дел-ния: разгрузить вышестоящих рук-лей,

освободить их от текучки и создать наилучшие условия для реш. стратегич. и

перспект. задач управл.; повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

увеличить вовлеченность и заинтересованность раб-ков.

Осн. правила делег-ния: выделение сфер принятия решения сотр-ками, запрет

на вмешательство в сферу деят-ти подчин.-го, четкое определ. уровня

исполнения и требуемых действий, определ. времени отчета о рез-тах,

информирование коллектива, на кот. распространяется делегиров. власть,

обеспечение подчин. необх. инф-цией, оценка сроков, а не методов достижения

рез-тов, последоват. делег-ние, а не только скучных или срывающихся задач,

предоставление подчин. возм-ти для выбора делегируемых задач.

Виды делег: по предмету: дел. задачи, полномочия; по форме: линейное,

аппаратное, по хар-ру: систематич., времен., по объему: полное, огранич.,

нулевое, псевдоделег., по уровню: инновац, рутинн.

Эф-ть делег-ния зависит от: четкости в изложении рук-телем цели, кот

ставится подчиненному, соответствия м/у делегиров. полномочиями и ответ-

тью, подкрепленности расширения зоны отв-ти подчиненного системой

стимулирования. Причины низкой эф-ти дел-ния заключ в нежелании рук-лей дел-

ть полномочия (заблуждение: я это сделаю лучше, отсутствие способ-ти рук-

ть, отсут. доверия к подчин, боязнь риска, отсут. выборочного контроля для

предупрежд. рук-ва о возможн. опасности) и нежелании подчин. брать ответ-ть

(считает удобным спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему,

боится критики за соверш. ошибки, отсутствует инф-ция и ресурсы, работы

больше, чем можно сделать, отсут. уверенность в себе, отсут. стимулы)

47. Виды полномочий в орг-циях.

Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. использовать ресурсы

орг-ции при решении задач.

Ответ-ть – обязательство лица или подразд. выполнения задач в рамках

представл. полномочий. Под властью понимают реальную способность

действовать или возм-ть влиять на ситуацию. Пол-ия определ., что лицо,

заним. определ. долж-ть, имеет право делать. Власть определ., что оно

действительно может делать.

Пол-ия всегда ограничены. Пределы пол-ий внутри орг-ции определ-ся

политикой, процедурами, правилами и должн. инструкциями, изложенными в

письм. виде или передаваемые подчин. устно. Ограничения полномочий

председателя Совета директоров: 1) акционеры, сотрудники (профсоюзы), совет

дир-ров, учредители; 2) гос-во, законодат-во, политика, традиции и нравы,

поставщики, партнеры, посредники, заказчики, клиенты, потребители.

Лин. полн. – п-я, кот. предоставл.-ся исполнителю его непосредств. нач-ком

в соотв. с цепью команд. Делегир-ние лин. пол-ий формирует иерархич.

структуру управления, кот. должна строится с учетом нормы управляемости.

Под ней понимают кол-во подчиненных, кот. рук-тель в состоянии эффективно

управлять посредством делег-ния своих лин. полномочий. Н.у. зависит от

разнообразия управленч. ф-ций: разные- до 7, сходные до 20, одинаковые до

40; от самост-ти и квалификации подчиненных, от относит. способностей рук-

теля. Рез-том дел-ния лин. пол-ий явл. принцип единоначалия (раб-к получает

пол-ия только от одного рук-ля и несет ответ-ть только перед ним) и

субординация (четко установл. порядок обращения к вышестоящему рук-лю).

Деят-ть аппарата направлена на предоставл. рук-ву инф-ции, необх. для

принятия эффект. решений. Выдел. след. разновидности аппаратов:

консультативн. аппарат- группа функц. спец-тов в узких, спец. областях

знания, осуществл. консультирование рук-теля в рамках своей компетенции.

Обслужив. – функцион. подразделение орг-ции, выполн. определ. услуги в

рамках свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга). Личный аппарат –

разновидность обслужив. аппарата, деят. кот. направлена на исполнение

распоряжений рук-теля.

Виды полномочий, делегированных аппаратам по отношению к линейной

структуре: рекоменд. полномочия (консультир. лин. рук-ва), обязательное

согласование (обеспечив. расширение реком. пол-ий и обязывает лин. рук-во

согласовывать определ. круг решений со штабным аппаратом), парал. пол-ия

(включ. право отклонять определ. решения лин. рук-ва), функцион. п-ия

(означ. предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и

запрещать определ. действия в пределах своей компетенции).

48. Центр-ция и децен-ция в управлении.

Центр-ция означ. концентрацию задач управления. Децен-ия означ. разделение

задач управления по определ. признакам: функц. область, в кот. решается

задача (произ-во, маркетинг, снабжение и тд), процедуры действия; объект

управления; стадия решения проблемы (подготовка реш, реш, реалиация,

контроль), хар-р задач (повтор, инновац), пространство, время, качество,

кол-во.

Важн. виды разделения задач управления: функцион. разделение – раз-е по

функц. областям на верхних уровнях иерархии и соответственно по операциям,

процедурам и приемам на нижних уровнях; дивизион. раз-е – раз. по сферам

бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей;

регион. раз.- раз. по регионам и прежде всего по областям сбыта; фазовое

раз.- ра. по фазам выполнения задач; комбинация различных видов разделения

задач.

Степень цент-ии м-та выражается прежде всего в хар-ре организац. структуры

управл, принятой на предпр. Она снижается при переходе от лин. к функцион.

структурам.

Различают вертик. (- передача права принимать решения вниз по уровням

управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями

50. Процесс. теории мотивации, их практическое значение.

Пр. теории исходят из того, как появляются пот-ти, когда чел-к мотивирован

к деят-ти, когда будет реализовывать свои п-ти, поведение людей определю не

только потр-тями, а явл. также ф-цией их восприятия и ожиданий, связанных с

данной ситуацией, и возм. последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий Врума базируется на том, что при наличии активной п-ти чел-

к приступит к действиям только в том случае, если будет оценивать вер-ть

получения рез-та достаточно высоко. В противном случае чел-к к действию не

приступит. Сопоставляются затраты труда с рез-тами, рез-ты с

вознаграждением, а вознагр. оценивается в соответствии с удовлетворением

(валентностью).

Т.о. мотивация = З-Р*Р-В*Валентность

Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения,

возникающая в следствие получения определенного вознаграждения. Т.е.

ожмидание того, что усилия приведут к желаемому рез-ту, ожид. . что рез-ты

повлекут за собой вознагражд. , ожид., что вознагр. будет иметь достаточную

ценность. Чтобы стимулы были сильные, м-ры должны учить подчин. получать

требуемые рез-ты и создавать для этого все необх. усл., устанавливать

непосредств. связь м/у рез-тами труда и вознагражд. подч., изучать пот-ти

подч., чтобы знать, какие вознагражд. имеют для ни ценность.

Теория справедливости базируется на том, что люди субективно определяют

отношение вознагражд. к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаг.

др. людей, выполнявших аналогичную работу. При этом формируется представл.

о справедливости получ. возн., а след. и уровень мотивации чел-ка к эф.

труду. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости.либо

изменив уровень затрач. усилий, либо пытаясь изменить уровень получ.

вознагражд. М-ры должны разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы

каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень свои доходов.

Модель Портера-Лоулера – комплексная теория, включающая в себя как эл-ты

теории ожиданий, так и теории справед-ти. Согласно модели, достигнутые рез-

ты зависят от 3 переменных:затрач. усилий (3), способностей и характерных

особ-тей чел-ка(6), а также от осознания своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачив. усилий в свою очередь зависит от ценности вознагр.(1) и

того, насколько ощутима связь м/у затратами усилий и возможн. вознагражд.

(2). Достижение требуемого уровня рез-ности(4) может повлечь внутр.

вознагражд.(7а), такие как чувство удовлетвор. от выполненной работы,

самоуважение, чувство компетентности, а также внешние вознаг.(7б), такие

как похвала рук-ля, премия, продвижение по службе. Удовлетворение (9) – это

рез-т внешних и внутр. вознагр. с учетом их справедливости (8). Удовл-ние

явл. мерилом того, насколько ценно возн. на самом деле (1). Эта оценка

будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Элементы теории

ожидания здесь проявляются в том, что раб-к оценивает вознагр. в

соответствии с затрач. усилиями и верит в то, что это вознагр. будет

адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости

проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу

правильности или неправ-ти вознагр. по сравн. с др. сотрудниками и

соответственно и степень удовлетворения. Важный вывод из модели-

результативный труд ведет к удовлетворению.

51. Нематер. стимулирование в мен-те, способы и приемы его применения.

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации

персонала. Реком-ции, направл. на удовлетворение социальных потребностей:

1)давать сотрудникам такую работу, кот. позволила бы им общаться;

2)создавать на рабочих местах дух единой команды; 3)проводить с подчинен.

периодич. совещания; 4)не стараться разрушить неформ. группы, если они не

наносят орг-ции реального вреда; 5)создавать условия для соц. активности

членов орг-ции вне ее рамок.

Реком-ции, направл. на удовл. п-тей в уважении: 1)предлагать подчин. более

содержат. работу; 2)обеспечить им положит. обратную связь с достигнутыми

рез-тами; 3) высоко оценивать и поощрять достиг. подч. рез-ты; 4)

привлекать подчин. к формулировке целей и выработке решений; 5)

делегировать подчин. дополн. права и полномочия; 6) продвигать подч. по

служ. лестнице; 7)обеспечивать обучение и переподготовку, кот. повышает

уровень компетенции.

Реком-ции, направл. на удовлетв. п-тей в самовыражении: 1)обеспечивать

подчин. воз-ти для обучения и развития, кот. позволили бы полностью

использовать их потенциал; 2)давать подч. сложную и важную работу,

требующую полной отдачи; 3)поощрять и развивать у подч. творч. способ-ти.

52. Стили рук-ва, определяемые личностью руководителя.

Ст. рук-ва – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых

рук-тем в процессе управления. Различают 3 стиля руководства, определяемых

личностью рук-теля: авторитарный, демократический, либеральный.

Разнообразие стилей, опред. личн. рук., м.б. сформировано на основе

сочетания двух факторов: заботе рук-теля о произ-ве и о людях. Графически

это сочетание м.б. представлено спец. «решеткой м-та».

1.1.Рук-тель мало заботится и о пр-ве. и о людях. Рез-ты невысокие,

моральный дух коллектива низок, рук-тель прилагает миним усилия для

выполнения лишь самой необходимой работы (либеральный стиль).

9.1. Произв. рез-ты могут быть высоки, но удовлет-ти людей нет, что создает

массу проблем (авторитарный). Эф-ть пр-ва явл. рез-том жесткого управления

и ущемления прав рабочих.

1.9.Создание друж. атмосферы в коллективе, размеренный темп работы.

Интересы орг-ции отходят на задний план. (клубный стиль).

9.9.Выполнение работы обеспечив. совместными усилиями всего коллектива,

развита система поощрения, высокая произв-ть труда. Рук-тель нацеливает

всех раб-ков на достижение произв. целей на основе доверия и уважения к

ним. Развивается самост-ть, ответ-ть, создается дух единой команды.

(демократич.)

5.5. Успех произ-ва обеспечив. оптим. сочетанием заботы о людях и пр-ве,

рук-тель склонен к компромиссам, сплоченный коллектив. Рук-тель умело

балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень произв. рез-тов и

удовлетв. моральный настрой.

Более детальная хар-ка м.б. осуществлена на основе 4 признаков:

напраленность рук-ля на рез-т, способы мотиваци, привлечение подчин к

управл, требоват-ть.

Автор. – важен только рез., мотивация, основанная на беспрекословновном

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8