работ по отдельным временным периодам.

24. Основные этапы процесса планирования.

Процесс план-ния состоит из отдельных этапов и процедур их реализации,

которые находятся в определ. логической взаимосвязи и осуществл. в

постоянно повторяющейся последоват-ти. образуя на предприятии цикл.

Распадается на 3 этапа: 1)постановка задачи план-ния – включает

формирование цели (зависит от вида разрабатываемых планов) и анализ

проблемы планиров.(изучение и сравнение фактич. достигнутого или ожидаемого

на момент разработки плана состояния обекта планиров. с требуемыми целевыми

значениями параметров). 2)разработка плана предусмат-ривает формирование

возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозиро-вание

возможных последствий их реализации для орг-ции, оценку вариантов и

принятие планового решения. 3)реализация планового решения заключ в

доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий,

нормативов, показателй

25. Сущность и задачи орг-ции в системе управления.

Ф-ция орг-ции – это рациональное сочетание процессов живого труда с

материальными элементами произ-ва в пространстве и времени. Т.о. ф-ция

решает 2 задачи: организовать экономически рациональное сочетание элементов

произв. процесса в пространстве; организовать экономически рациональное

сочетание элементов произв. процесса по всем видам ресурсов во времени. Ф-

ция орг-ции – это процесс создания множества структур предприятия.

Структура- это одномоментное, многовариантное отображение системы. При

формировании структуры предприятия решаются три задачи: задача определения

структурного состава, задача специализации элементов структуры, задача

взаимосвязи э-тов струк. Основные виды структур: производств. (-это состав

основных, вспомогат. и обслужив. структурных единиц, их специализация,

взаимосвязи (движение материальных потоков), осн. хар-ка тип произ-ва),

стр. управления, организац. стр. (сов-ть произв. и управленч. структур

предпр.)

26. Достоинства и недостатки осн. структур управления предприятиями.

Ст-ры управл. – состав управленч. подразделений (служб, бюро, отделов,

конкретных рук-лей), их специализации и взаимосвязи (хар-ся движением

информ. потоков). Весь управленч. труд основ. на понятиях лин. и функц.

связей. Лин. связи выражают прямое непосредств. обязат. подчинение одних

стр-р другим. Функцион. связи реализуют отдельные специализир. ф-ции

управл.

Лин. ст-ра хар-ся скалярной цепью команд. +: ст-ра проста, имеется четкая

система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет

место высокая гибкость управл.-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых

рук-лем ф-ций, исключ. возм-ть концентрации однородных видов управленч.

работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены инф-цией, слабая мотивация

раб-ков к самост. принятию решения.

Линейно-функцион. ст-ра : +: сочетание лин. и функц. ст-ры, большая

венность ст-ры, высокая нормативная проработка управленч. решнений; -:

различие целей и структурных ед., слабая увязка и отв-ть за реш. комплекса

задач и достижение цели фирмы, сложность в операт. управл. по ф-циям,

высокий уровень принятия реш, плохая восприимчивость нового.

27. Хар-ка дивиз. структуры.

Различают 3 осн. вида: продуктовая, ориентированная на потребителя,

региональная. +: четкое разграничение ответ-ти; высокая самост-ть

структурных ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет

сконцентрироватьс на стратегич. задачах м-та; высокая мотивация к эффект.

деят-ти, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет

дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в

руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в

целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики.

Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в

различных регионах, предпр., осуществл. сложные инновационные проекты.

28. Хар-ка функц. структуры.

Применяется в однопродуктовых предпр., средних узкоспециализ. предпр.,

научно-иссл. и проектно-конструкторских орг-циях, крупных специализ.

предприятиях. +: высокая специализация по отдельным ф-циям, снижение риска

ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии реш., возм-ть

концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и

реализации единой инновац. политики, высокий профес. авторитет

специалистов. -: в связи с узкой специализацией рук. размывается ответств-

ть, слабая динамичность стр-ры, слабое решение стратегич. задач, решение

оперативн. задач доминирует, отход от принципа еиноначалия.

29.Хар-ка матричной структуры.

Применяется в предпр. холдингового типа, союзах и объединениях предпр. с

централизов. инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со

значительным объемом НИОКР. +: четкое разграничение отв-ти по проектам,

высокая гибкость управл. по решению конкр. задачи, проекта; хозяйств. и

административн. самост-ть, высокий уровень грамотности применяемых решений,

кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам,

имеющим свою цель. -: временный хар-р ст-ры, высокие требования к лин. и

функцион. рук-лям, к коммуникациям, наличие риска при реш. задач., слабое

резервированиие ф-ций, отход от принципа единоначалия, а след. возм-ть

конфликтов м/у функц. и лин. рук., ст-ра приемлима для орг-ции с сильной

культурой.

30. Хар-ка проектной структуры.

Применяется при создании нового предпр., освоении новых инновационных

продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных

НИОКР, во временной орг-ции, создаваемой для решения отдельной задачи. +:

высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных реш,

профес. спец-ция рук. функцион. подразделений, возм-ть учета специфич. усл.

регионов, разграничение сфер ответ-ти, кадровая автономия функцион.

подразделений, целевое рук-во проектом на основе единоначалия. -:сложные

мехнизмы коорди-нации, воз-мть конфликтов из-за дойного подчинения,

размытость отв-ти по отдельному проекту, сложность контроля работ по

проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики,

необх-ть дифферен-циров. контроля по ф-циям и проектам.

31. Виды и основные принципы рационализации производств. процессов.

Орг-ция произв. процесса – оптим. сочетание элементов произв. процесса в

пространстве и времени. К эл-там проив. пр. относят: предметы труда,

средства, сам труд. По назначению в произ-ве продукции различают: основной

(связан с иготовлением товарной продукции); вспомог. (связан с обеспечением

нормал. функцион-ния основн. п.п.); обслужив. (связан с обеспечением

бесперебойной работы осн.и вспом.). Пр. пр. распадется на стадии:

заготовит., обрабатыв., сборочная. В организац. отношении: простые (связан

с осуществл. ряда последоват. операций при обработке продукц.) и сложные

(сов-ть координированных во времени простых процессов). Различают виды

движ. предметов труда при осущ. простого пр.пр.:паралл., последоват, парал-

последоват.

По отношению к труду:трудовые (с участием чел-ка) и естеств.(без). По

протеканию во времени: дискретные, непрерывные, импульсные. Основные

принципы рационализации пр.пр. 1) п. непрерывности сводится к требованиям

движения предметов труда, при кот. каждая послед. операция начинается

немедленно по завершении предшеств. опер. 2)п. параллельности- к требов.

одновременности выполнения отдельных операций и частей произв. процесса за

счет совмещения или перекрытия их длительности.

3)п. прямоточности– к пространств. сближению рабочих мест и

однонаправленности движ. предметов труда от первой до последн. опер. 4)п.

ритмичности- периодич. повторяемость определ. процессов и их частей через

строго установл. промежутки врем. и в заданной последоват-ти. 5)п.

пропорциональности состоит в согласованности всех элементов произв.

процесса по произв-ти и произв. мощности.

32. Хар-ка основных видов контроля деятельности.

Ф-ции контроля в управленч. деят-ти рассматриваются как процесс, при помощи

кот. рук-во предприятия получает инф-цию о действительном состоянии дел по

выполнению плана препр., о ходе реш. задач. Содерж. ф-ции контроля зависит

от вида контроля.

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала решения

задач. Цель состоит в определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-

тов системы к реализации управл. системы.

2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения.

Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных

планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным управленч.

контрольным органом.

3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. Он дает рук-ву

инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. Часто использ. для

поощрения или наказания исполнителя. Для осуществл. ф-ции контроля необх.

своя организац. ст-ра . Организац. ст-ры должны соответствовать произв.

структ предпр. и не долж. быть высокозатратными. Различают также: по цели

контроля: стратегич. (предусматривает учет, оценку и анализ рез-тов

разработки и реализации перспективной концепции развития орг-ции) и

оперативн. (нацелен на текущийучет, анализ осуществл. процессов и имеет

своей задачей обеспечение выполнения плановых заданий); по предмету к-ля:

финансов. и администр. (распростр. на процессы деят-ти и управления ими,

имеет терахич. структуру); по масштабам к-ля: полный (целостная система) и

выборочный (разовое мероприятие); по форме осуществл.:

внутр.(самост.предпр.) и внешний (со стороны внешн. органов, вышестоящ. орг-

ции).

33. Процесс контроля и регул-ния и его связь с др. ф-циями управления.

Регулирование – это процесс, обеспечив. управл. воздействие субъекта

управления на объект управл. для достижения требуемых значений переменных,

существенных для функцион-ния объекта управл. Регулир путем компенсации

возмещения и по отклонению фактич. значения регул. величины. Контроль и

регулир-ние явл. ф-циями обратной связи.

В процессе контроля и регулирования выделяют три этапа, на каждом из кот.

реализуется комплекс различных мер: выработка стандартов и критериев,

сопоставление фактич. рез-тов с ожидаемыми, принятие контролирующих мер.

Первый этап процесса контроля непосредст. связан с ф-цией план-ния. На этом

этапе устанавл. стандарты и критерии оценки деят-ти объекта управления,

кот. определ. при планир. Стандарты отражаются в форме плановых заданий,

нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегич. развития объекта

управл. и его основных областей. Второй этап пр. контроля состоит в

сопоставлении фактически достигнутых рез-тов функцион-ния объекта управл. с

установлен. стандаратами, определ. интервалы допутимых отклонений от

установл стандартов, выявл. существенные отклонения, требующие принятия

корректир. мер. На третьем этапе анализируются причины возникновения

отклонений и выбирается один из вариантов поведения: ничего не

предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные

проблемы; пересмотреть стандарты.

34. Понятие управл. решений и их роль в системе м-та.

Решения в м-те – вывод об осуществл. или неосущ. конкретных действий,

закрепленный в сознании субъекта, объекта управления или в управленч. док-

тах.

Проблема – существенное расхождение м/у желаемым и фактич. состоянием

объекта управл. и внешней среды. Задача – желаемый конкретный рез-т,

выраженный в количеств. параметрах или описании.

36. Содержание процесса принятия управл. решениям.

1.Констатация возникновения проблемы, ее описание сводится к след.:

-определение необх-ти действий по устранению проблемы до выяснения причин,

приведших к ней; -конкретизация проблемы; -локализация места возникновения;

-определ. момента возникн. проблемы; -установление тенденции развития

проблемы. (постановка задачи)

2. Определения причин возникн. проблемы. (обоснование целесообразности

реш.)

3. Разработка вариантов решения, их оценка.

4. Принятие решения, его осуществление

Методы принятия: единоличное, решение, принятое рук-телем с учетом мнений

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8