Потенциальные внешние угрозы : ослабление роста рынка, неблагоприятные

демографические изменения ввода новых рыночных сегментов, ожесточение

конкуренции, увеличение продаж заменяющих товаров, усиление требований

поставщиков и пр.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны,

так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно

строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая

стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

5 этап Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии.

Анализ предполагает следующие направления:

1)Общая стратегия: *стратегия лидерства (производства товара по более

низкой цене чем у конкурентов), * стратегия дифференцирования (уникальные

продукты),* стратегия фокусирования (преимущество по издержкам или по

дифференцирование к узкому сегменту рынка);

2)Стратегические направления: *отказ,* консолидация (сохранение или

расширение доли рынка компании за счет увеличения размеров бизнеса на

зрелых рынках) , проникновение на рынок ( увеличение доли рынка на растущих

рынках, снижение цен на товары, увеличение расходов на рекламу и

пр.),*разработка продукта,* разработка рынка, *диверсификация (вертикальная

интеграция- новые виды деятельности, непосредственно связанные с текущим

производством; горизонтальная- начало производства продукции, дополняющей

текущую, несвязанная – новые продукты за пределами своей отрасли)

3) Средства разработки стратегии: *внутреннее развитие , *поглощение

(возможность быстрого выхода в новые области рынка), *совместное развитие и

альянсы

6 этап Реализация стратегии

Основная задача- создание необходимых предпосылок для успешной реализации.

Основные проблемы: *планирование и распределение ресурсов, *структура и

схема организации, *управление изменениями стратегии.

7 этап Контроль

Обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижений

целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Стратегический

контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии

приводит к достижению целей фирмы. Он сфокусирован на выяснении того,

возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию.

20 вопрос. Теория конкурентных преимуществ

Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти

конкурентных сил:

1)Конкуренция в отрасли. Интенсивность конкуренции может колебаться от

мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли.

Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых

характерны: *большое число конкурентов; *однородность выпускаемых товаров;

*наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные

затраты; *высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли,

не понеся при этом значительных убытков); *зрелость, насыщенность рынков .

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является

использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Один из

вариантов – это деление всех конкурентных стратегий фирм, действующих на

одном рынке, на четыре типа:

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к

изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-

подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности. Гибкость

и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие

одну из ниш рынка. Это не очень крупные организации, в течение ряда лет

выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия -

основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество

товара.

Виоленты (слоны, львы) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять

контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная

стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение

массового спроса покупателей.

Эксплеренты (мотыльки) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются

инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не

имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой

деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые)

подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

2) Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет

экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со

своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные продавцы могут: *повышать цену на свои товары; *снижать качество

поставляемых продуктов и услуг.

Сила продавцов определяется: *наличием крупных компаний-продавцов;

*отсутствием заменителей поставляемых товаров; *ситуацией, когда отрасль,

куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков; *решающим

значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

*способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

3) Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей

выражается: *в давлении на цены в целях их снижения; *в требованиях более

высокого качества; *в требованиях лучшего обслуживания; *в сталкивании

внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила потребителей зависит от: *сплоченности и концентрированности группы

потребителей; *степени важности продукции для потребителей; *диапазона ее

применения; *степени однородности продукции; *уровня информированности

потребителей; *других факторов.

4) Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров,

эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть: *проведение ценовой

конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на

снижение цены; *рекламные атаки на потребителей; *производство новых,

привлекательных продуктов; *улучшение качества обслуживания при продаже и

распространении товара.

5) Потенциальные конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить

следующие входные барьеры: *экономия на масштабе и опыте производства уже

обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком

уровне, который недоступен потенциальным конкурентам; *дифференциация

продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие

уникальность товара и признание его покупателями ; *потребность в капитале

(очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных

инвестиций); *издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков,

переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта

и т.д.; * необходимость создания новой системы каналов распределения;

*политика государства, не способствующая проникновению на рынок (высокие

таможенные пошлины).

21 вопрос. Миссия и цели фирмы.

Миссия - это главная цель фирмы, в которой в общих чертах определены

основные направления деятельности, раскрыты интересы и ценности для

покупателей, обеспечивается справедливое распределение дохода между

собственниками и сотрудниками фирмы (создать самый массовый и дешевый

автомобиль на свете при высокой оплате рабочим за труд).

Общий смысл миссии – объединить сотрудников для ведения какого-либо дела.

При формулировании миссии следует последовательно ответить на следующие

вопросы:

*какова философия организации, т.е. ценности, верования и убеждения,

которые будут положены в основу ее деятельности; *какова сфера

деятельности, какие продукты и услуги и для каких рынков, потребителей

собирается предлагать организация; *каковы основные целевые ориентиры, на

решение каких задач будет направлена деятельность организации, к чему она

стремиться в долгосрочной перспективе; *каковы возможности и способы

осуществления деятельности, в чем сила организации, ее основные компетенции

и отличительные возможности; *какой имидж, образ хочет иметь организация в

глазах различных целевых групп и субъектов рынка.

Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность фирмы,

и следовательно должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

собственники (создающие, приводящие в действие и развивающие организацию

для того чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации и

решать свои жизненные проблемы; сотрудники фирмы (своим трудом

непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и

реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие за свой труд

компенсацию); покупатели продукта (услуги) фирмы (отдающие ей свои ресурсы

в обмен на продукт предлагаемый им организацией); деловые партнеры фирмы

(находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях,

оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие

аналогичные услуги со стороны организации); общество в целом (в лице

гос.институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой,

экономической и др. сферах макроокружения, получающее от организации часть

создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и

развития).

Четкая и правильная постановка цели: цель должна быть реальной, достижимой,

измеримой, иметь определенный срок для ее достижения и обязательно иметь

конечную дату. Цель должна быть четко и однозначно сформулирована, причем

обязательно письменно. Правильная постановка цели - это уже половина ее

достижения.

Вопросы при постановке целей: 1.Каких результатов или какое состояние вы

хотите достичь? 2.Как выглядит идеальная ситуация, к которой вы стремитесь?

3.Вы действительно хотите достичь поставленной цели? 4.Какую цену вы готовы

заплатить, и чем пожертвовать для достижения намеченной цели?

Сфера деятельности организации отражает то, какой продукт организация

предлагает покупателям и то, на каком рынке организация осуществляет

реализацию своего продукта.

Философия организации находит проявление в тех ценностях и верованиях,

которые приняты в организации.

Имидж это восприятие компании или ее товаров обществом. Компания работает

над совей индивидуальностью или позиционированием товаров для того, чтобы

воздействовать на формирование имиджа.

22 вопрос. Эталонные стратегий развития фирмы; этапы разработки стратегий.

Стратегия - это путь достижения определенных целей, инструмент менеджера

для выполнения определенных задач. Что бы определить стратегию, необходимо

изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко

представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности

рынка, менеджер лучше может определить стратегию, способствующую достижению

намеченных целей и финансовых результатов.

Эталонные стратегии фирм.

Элементы эталонных стратегий: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы

внутри отрасли, технология

Стратегии концентрированного роста (применение двух первых элементов;

продукт, рынок) Сюда попадают те стратегии которые связаны с изменением

продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. К ним относятся:

*стратегия усиления позиций на рынке (для реализации этой стратегии

требуются большие маркетинговые усилия, фирма пытается установить контроль

над своими конкурентами); *стратегия развития рынка (поиск новых рынков для

уже производимых продуктов), * стратегия развития продукта (решение задач

роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже

освоенном рынке); * стратегия «Горизонтальной интеграции» (изменяется и

продукт и рынок. может осуществляется в виде объединения двух фирм с

одинаковым продуктом или одинаковой миссией)

Стратегии интегрированного роста . Фирма прибегает к осуществлению таких

стратегий если она находится в сильном бизнесе , не может осуществлять

стратегии концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не

противоречит ее долгосрочным целям. Это осуществляется путем приобретения

собственности и путем расширения изнутри: *стратегия вперед идущей

вертикальной интеграции или прогрессивной вертикальной интеграции. (рост

фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,

находящимися между фирмой и конечным потребителем); *стратегия обратной

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16