соціально-психологічного клімату виявляє сприятливий вплив на виробничі

стосунки.

Якщо офіційні міжособисті стосунки будуються на основі посадових прав

і обов'язків, то неофіційні - на основі індивідуально-психологічної

переваги, що встановлюється в залежності від ділових і інших якостей членів

колективу, їх соціальної цінності, що виявляється в процесі взаємного

пізнання.

Рівень конфліктності в колективі на думку Д.Г.Скотта (24), і ми з

цим твердженням згодні залежить від ступеню згоди між його членами з питань

спільної діяльності. “Згода визначається як однодумність, спільність точок

зору, одностайність і дружні стосунки”. Згода припускає взаємне прийняття

думок, підтримку позицій інших членів колективу по відношенню до загальних

об'єктів взаємодії, наявність єдиних засобів взаємодії і мети діяльності.

Вона дозволяє об'єднати зусилля колективу в одному напрямку. Розбіжності

ускладнюють координацію діяльності, призводять до дестабілізації стосунків

у колективі, погіршенню соціально-психологічного клімату. Згода служить

яскравим показником сприятливого стану соціально-психологічного клімату і є

передумовою згуртованості людей.

Згуртованість характеризує вважають дослідники (2) міру внутрішньої

єдності колективу і спроможність протистояти (якщо це необхідно) зовнішнім

впливам. Вона висловлює прагнення кожного беззастережно впроваджувати мету

діяльності колективу. Ускладнення умов діяльності, породжуючи нові і

неочікувані проблеми, може призводити до порушень погодженості в поведінці

людей, їх думках і, як результат, до роз'єднаності в їх вчинках, що

призводить до різкого погіршення взаємовідносин, що несприятливо

відбивається на соціально-психологічному кліматі колективу.

Як свідчить практика, передконфліктна ситуація на нашу думку виникає

в тих випадках, якщо робітник переконується в тому, що в зв'язку з певними

діями керівника або бізнесмена створюється обстановка, в якій не можуть

бути задоволені конкретні потреби і прагнення робітника. Найчастіше

міжособиста конфліктна ситуація складається в умовах несумісності хисту,

мотивів і мети діяльності окремих робітників.

Конфлікт, що виникає вважають В.Зигерт та Л.Ланг (3) відбивається на

діяльності людини, викликає значне зниження продуктивності праці.

Співробітник, влучаючи в конфліктну ситуацію, знаходиться в стані емоційної

напруги, нервового розладу, переживання. Він переключає свою діяльність на

боротьбу з реальними або уявлюваними перешкодами, впадаючи в особливий

психічний стан - фрустацію, що пов'язана безпосередньо з типом нервової

системи співробітника і може виявлятися в виробничих умовах, при активній

формі дій, в вигляді гніву, грубості, озлоблення і т.інш., а при пасивній -

в вигляді підвищеного почуття смутку, відчаю, неспроможності, зневіри в

справедливі наміри керівництва. Цей стан єі в вигляді терплячості, немовби

спокою, але насправді в цей час людина знаходиться у найінтенсивнішій

внутрішній діяльності по досягненню мети, навіть якщо мета даремна або

шкідлива. “Честь для людини - відстати від сварки; а всякий дурень

запальний”(Біблія стор.)

При активній формі фрустації вважають дослідники (3) дії

співробітника направлені на те, щоб будь-якими засобами виграти свою справу

або помститись винуватцю невдачі. В цих випадках їм керує почуття

уязвленого самолюбства, невдоволеності. Проявляється це в різноманітних

скаргах, а інколи і в анонімних листах, в притягненні на свою сторону

співчуваючих, в демагогічних висловлюваннях і поведінці. Підчас конфлікту

придається форма ділових, принципових розбіжностей, акцентується увага

поряд з уявлюваними труднощами і на реальних різноманітних ускладненнях

діяльності колективу, що ще більше завуальовує справжню причину конфлікту.

Є декілька класифікацій причин, що викликають конфлікти в виробничих

умовах. А. Н. Раєвський і А. В. Антонов поділяють чинники, що впливають на

соціально-психологічний клімат, і ми з цим згодні, на дві групи: чинники

невиробничого характеру (стан здоров’я робітника, родинна обстановка,

житлово-побутові умови, характер проведення дозвілля, невиробничі заняття

співробітника, умови транспорту) і чинники виробничого характеру (робоча

обстановка, особливості трудового процесу, умови, що визначаються

специфікою колективу, - характер взаємовідносин його членів з керівником,

оцінка результатів власної праці і т.інш.). Д. П. Кайдалов і Є. І. Суименко

розрізняють причини матеріально-технічні, господарсько-політичні,

господарсько-організаційні, соціально-професійні, соціаольно-психологічні.

Ми вважаємо, що в залежності від специфіки діяльності колективу в ньому

виникають свої причини, що викликають конфлікт. Наприклад, аналіз

конфліктів, що виникають в процесі спілкування членів первинних колективів

корабля, показав, що причини розподілилися слідуючим чином: фізична

несумісність - 20%, емоційна несумісність - 25, інтелектуальна несумісність

- 55%.

Соціально-психологічною причиною міжособистих колізій як вважають

вищезгадані дослідники можуть бути так звані неправдиві образи конфлікту. В

цьому випадку об'єктивна конфліктна ситуація буде відсутня, але деякі члени

колективу вважають, що ставлення до них носить конфліктний характер.

Подібне сприймання взаємних ставлень зумовлене, в цих випадках, невірним

тлумаченням думок, висловлювань, вчинків однієї людини до інших

співробітників.

Чому у людей виникає викривлене сприйняття щодо ставлення одного до

іншого? Одна з причин на нашу думку - це недостатність неформального

спілкування, людських контактів. Інша - психологічна скованість, невміння

або побоювання показати навколишнім свою чистосердність, доброту, увагу.

Деякі керівники підкреслено дотримують дистанції у взаємовідносинах з

підлеглими, вважаючи, що неформальність стосунків шкодить справі. Морально-

психологічні недоліки такої тактики - викривлене розуміння керівника та

підлеглих одного про іншого, відстороненість керівника.

Серед причин, що викликають конфлікти, в особливу групу можна

віднести такі, що пов'язані з самим керівником - стилем його діяльності,

рисами характеру, оцінками навколишніх, спроможністю діяти в конкретній

ситуації, виконувати свої функції. Часто трапляється так, що керівник не

бачить себе з боку і винуватцями конфліктів вважає інших людей, приймаючи

їхню реакцію на свою адресу за причину колізій. На справі - ця реакція

лише результат прояву якихось особистих якостей керівника. Помітне місце

серед причин конфліктів займають пережитки в свідомості людей:

користолюбство, самолюбство, властолюбство, кар'єризм і інші аморальні

властивості особистості.

На думку Д.Г.Скотта (24) конфлікти виникають найчастіше в колективі,

не розвиненому або у такому, що відстає по виробничих показниках. Внаслідок

поганої організації праці в такому колективі не можуть бути в достатній

мірі задоволені ані матеріальні, ані моральні потреби його членів. Звідси

незадоволення співробітників, що є прелюдією конфлікту. Як правило,

керівники таких колективів не володіють потрібними якостями і не можуть

забезпечити формування позитивного морально-психологічного клімату. Звідси

поряд з конфліктами по “горизонталі” виникають конфлікти по “вертикалі”.

Встановлено також, що конфлікти частіше виникають на перших стадіях

формування і розвитку колективу. Це пояснюється тим, що люди, що складають

колектив ще погано знають один одного, не можуть зрозуміти істинних мотивів

поведінки як керівника, так і співробітників.

На нашу думку, та на думку В.Зигерта та Л.Ланга (3) у всіх конфліктів

є декілька причин. Основними причинами конфлікту є обмеженість у ресурсах,

які потрібно надати, взаємозалежність завдань, відмінності в меті,

відмінності в особистих уявленнях про цінності, відмінності в манері

поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікаційні можливості.

Розглянемо кожну з перерахованих причин.

Розподіл ресурсів. Навіть в найбільших організаціях ресурси завжди

обмежені. Керівництво повинно вирішити як розподілити матеріали, людські

ресурси і фінанси між різноманітними групами, щоб найбільш ефективним чином

досягти мети організації. Виділити більшу частку ресурсів якомусь одному

(керівнику, підлеглому або групі) означає, що інші одержать меншу частку

від меншої кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за ким з

чотирьох секретарів закріпити комп'ютер з програмою - редактором, якому

факультету університету дати можливість збільшити кількість викладачів,

якому керівнику нададуть додаткові засоби для розширення виробництва або

який підрозділ отримає пріоритет в обробці даних - природа людини така, що

він завжди хоче одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність

ділити ресурси майже неминучо веде до різноманітних конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь. Де одна

людина або група залежать у виконанні завдання від іншої людини або групи.

Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку

продуктивність своїх підлеглих не спроможністю ремонтної служби швидко

ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби в свою чергу, може

винуватити кадрову службу, що не взяли на роботу нових робітників, які

потрібні ремонтникам. Аналогічним чином, якщо оди з шести інженерів,

зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати як слід, тоді інші

почувають, що це відбивається на їх можливостях виконувати своє власне

завдання. Це може призвести до конфлікту між групою і тим інженером, що, за

їх думкою, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що

складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного

підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і стосунків немов би сприяють

конфлікту, що виникає із взаємозалежних задач. Обговорюючи міжгруповий

конфлікт, ми навели приклад конфлікту між лінійним і штабним персоналом.

Причиною такого конфлікту буде взаємозалежність виробничих стосунків. З

однієї сторони, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує

допомоги фахівців. З іншої сторони, штабний персонал залежить від

лінійного, бо потребує його підтримки в той момент, коли з'ясовує неполадки

у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того,

штабний персонал при впровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від

лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість

конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де

навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також

велика і в функціональних структурах, оскільки кожна значна функція

приділяє увагу в основному своїй власній області спеціалізації. В

організаціях, де основою організаційної схеми, є відділи (по будь-якому з

признаків створення: продуктовому, споживчому або територіальному),

керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному

керівництву більш високого рівня, завдяки цьому зменшуючи можливість

конфлікту, що виникає по чисто структурним причинам.

Відмінність в меті. Можливість конфлікту збільшується по мірі того,

як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи.

Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свою

мету і можуть приділяти більше уваги своїм завданням, ніж завданням всієї

організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога

більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їх

конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мета виробничого

підрозділу, висловлена в категоріях витрати - ефективність виконати легше,

якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним чином відділ

постачання може захотіти закупити більші обсяги сировини і матеріалів, щоб

знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий

відділ, може захотіти скористуватися грошами, узятими під товарно-

матеріальні запаси і інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток на

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14