|
сводятся к следующему:
1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность
ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на
требованиях к работе.
3. Не оценивать по первому впечатлению.
4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые
будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем,
достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие
вопросы.
Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга
должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций.
Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе
слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню
интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается
официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому
кандидату.
Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является
проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и
требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в
достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного
руководителя, и психологические особенности
данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация,
когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не
может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и
подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии,
может в последующем составить большую проблему из-за нежелания
приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам
взаимодействия в данном коллективе.
Существенной становится проблема представления данных на кандидата
независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий
руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем
или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности
можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты?
В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или
адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть
такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как
после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по
разработке правил отбора и подачи заключений.
Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те,
где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять
психологическое тестирование, наряду с собеседованием.
Технология отбора может быть построена по принципу поиска
соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена
по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному
виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом
применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые
решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по
психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз
поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей
межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки
правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического
отбора» моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически
повлиять на дальнейшие поиски работы.
Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора
методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики,
используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного
исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были
отработаны и применялись еще 10 лет назад.
Из выше изложенного вытекает задача создания тестовых центров,
функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации
конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и
направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для
процедур отбора.
На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на
одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что
требуется полная унификация разрабатываемых процедур.
Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме,
доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис. 2.3.1
свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным
подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из
трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании(66).
[pic]
Рис.2.3.1. «Процедуры отбора, используемые респондентами»
Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (76
компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо
от продолжительности. Более половины респондентов, использующих
собеседование (56 и более %%), вообще затруднились как либо оценить
эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают,
какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.
Табл. 2.3.1 «Оценка респондентами эффективности собеседования» (в %
от числа упомянувших)
|СОБЕСЕДОВАНИЕ |ВСЕГО(АБС)* |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
| | |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|ДО 1 ЧАС |27 |44 |0 |56 |
|ДО 30 МИН |43 |30 |7 |63 |
|БОЛЕЕ 1 ЧАС |6 |0 |0 |100 |
* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не
высказали своего суждения по данному поводу.
Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 72
компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие
руководители кандидата) – в 68 компаниях. Треть компаний приглашают
психологов. В 9 компаниях в собеседовании участвует «кто то иной»,
оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности,
главные специалисты и т.д.
[pic]
Рис. 2.3.2. «Участие руководителей и других сотрудников в
собеседовании»
В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило,
несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью
определения личностных психологических особенностей кандидата, его
мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма
эффективно.
Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в
собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом)
практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании
руководителей предприятия (76 % и 75 % соответственно). И это вполне
закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя,
зная его предпочтения и взгляды.
Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным
кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления
мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число
компаний, использующих собеседование – 76. Скорее всего, оставшаяся часть
компаний (24), либо не рассматривает собеседование в качестве значимого
этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур,
например, тестировании, деловых играх и др.
Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности
использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового
задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования,
свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в
любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и
разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не
согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для
принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.
Табл. 1.3.3 «Оценка респондентами используемых процедур отбора» (в %
от числа упомянувших)
|ПРОЦЕДУРЫ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
|ОТБОРА |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|Тестирование |81 |13 |6 |
|профессиональны| | | |
|х навыков | | | |
|Разовое задание|79 |8 |12 |
|(испытание) | | | |
|Анкета-опросник|71 |16 |13 |
|Тестирование |68 |19 |9 |
|личностных | | | |
|психологических| | | |
|характеристик | | | |
|Характеристики,|51 |36 |13 |
|рекомендации с | | | |
|предыдущих мест| | | |
|работы | | | |
|Дипломы, |42 |42 |15 |
|свидетельства | | | |
|Резюме |42 |49 |7 |
|кандидата | | | |
|Данные трудовой|37 |41 |22 |
|книжки | | | |
*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать
несколько вариантов.
Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы
кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце
списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и
37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их
используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с
иными, реже используемыми процедурами отбора. Этому мы видим следующее
объяснение: компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению
разнообразной работы (в 83 компаниях), его способность начинать с нуля,
быстро осваивать новые функции (в 82 компаниях), умение работать в команде
(в 81 компании).
[pic]
Рис. 2.3.3 «Дополнительные требования, предъявляемые респондентами
к кандидатам»
Коммуникабельность, как способность наладить взаимоотношения с
окружающими актуальна для 24 компаний. Еще 15 компаний выдвигают иные
дополнительные требования к кандидатам. Причет использование всех
дополнительных требований представляется компаниям весьма эффективным
средством отбора – в 65 – 80 % случаев.
Табл.2.3.4 «Оценка респондентами предъявления дополнительных
требований к кандидатам» (в %% от числа упомянувших)
|ТРЕБУЕМЫЕ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |
|КАЧЕСТВА |ЭФФЕКТИВНО |НЕЭФФЕКТИВНО |ОТВЕТИТЬ |
|КАНДИДАТА | | | |
|Коммуникабельнос|80 |8 |12 |
|ти | | | |
|Готовность |71 |5 |24 |
|выполнять | | | |
|несколько | | | |
|функций (иную | | | |
|работу) | | | |
|Способность к |69 |4 |27 |
|обучению | | | |
|Иное |67 |7 |26 |
|Способность |65 |6 |29 |
|работать в | | | |
|команде | | | |
В 75 компаниях решение о найме принимает руководитель предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|
