должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим

образом — на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в

системе управления, становится все более важной по мере продвижения на

верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но

проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть

«всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий

процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся

ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом

случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом

рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению

вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка

ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка,

окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему

обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы,

благодаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные

действия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.

Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает

результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность

результата каждого ' решения можно определить с известной достоверностью.

Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности

результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются

неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе

собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая

время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а

поскольку способность человека усваивать и использовать се ограничена,

такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель

должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты

на получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или

кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, —

являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для

организации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными

последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен

соотнести с ожидаемой выгодой.

ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

. формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть

сконцентрированы на том уровне иерархия управления, где для этого

имеется соответствующая информация;

. информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся

на разных уровнях управления и выполняющих различные функции.

. выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех

уровней управления, за которые будет возложено выполнение решения или

которые заинтересованы в его реализации;

. должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии

управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и

беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих

факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и

процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется

большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации

в управлении.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия

в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше

необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации

конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений

предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися

более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип

звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в

американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы

создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных

подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является

использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия

конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются

созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты

по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они

готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой

высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на

разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой

межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий

руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу

выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии решений — это

эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают

жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и

затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися

обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию

деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом

управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную

часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс

сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы

контроля бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению

управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры

постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их

корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед

высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

• Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в

принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию

решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение

принятых решений. В американских фирмах руководители разных уровней имеют

право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к

фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими

организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации

на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к

изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений

определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в

разных странах.

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятием решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на

основе индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое

взаимодействие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между

уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации

принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм

взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений

и возможностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс

принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя,

который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается

иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель

решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с

вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.

Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную

ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и

трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители

функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в

качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и

ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель

до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не

только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые

обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых

интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и

издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для

реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют

целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся

на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом

звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды

решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков,

организации сбытовой сети способов установления цен; условий и гарантий при

продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на

высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют

временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном

законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и

характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями,

правовой формы и устава фирмы: Эти правила устанавливают владельцев фирмы,

их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших

управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты

капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться

финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных

подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются

имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках

конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных

отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках

своих планов, Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они

являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В

американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации

деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и

оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с

определения высшим руководством ориентиров плана для производственного

отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром

прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень

ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности,

т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг.

Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль,

капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого

готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким

показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых

изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости,

капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с

вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному

варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем

производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о

необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения

конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство

производственного отделения обязано информировать, высшее руководство

фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для

выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе

индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими

общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации

в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в

находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных

отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель

проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и

получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в

производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений

назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще

всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску

изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных

производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции

руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право

принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых

решений с руководителями других производственных отделений и функциональных

подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают

линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и

принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности

для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на

временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей

разных функциональных подразделений и специализированных производственных

отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или

комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется

правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или

общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в

подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонтальных

механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права,

аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более

усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

-----------------------

Диагностика

проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия

решения

Выявление

альтернатив

Оценка

альтернатив

Окончательный

выбор

Рис.1. Этапы рационального решения проблем

Принятие

решения

Реализация

решения

Оценка

результата

Установление

обратной связи

Сообщение

о решении

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6