руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные

общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми

отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные

управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом,

относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой

возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия

решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с

автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить

одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя

рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели

количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,

например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют

сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные

по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие

оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы

сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить

собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно

привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и

непривлекательных моделей.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается

спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.

Множество факторов, включая изменение внешнего окружения а невозможность

реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным

моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого

возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то

решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться

менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в

оценку. Принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже

в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а

альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть

принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает

альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано

на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится

принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ

субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим

выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,

руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь

Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к

поведению, которое он называет "удовлетворяющим", а не «максимизирующим».

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времена и

невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих

ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,

которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из

возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения

становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис.3.

процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой

выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для

разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение

должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения

повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание

решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и

относящиеся к разрешению проблемы

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто

должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности

своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его

выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые

руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако,

подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире

образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивация и лидерства,

шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к

этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении

других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто

должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден

принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в

принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет

эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует

надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует

приведения в действие всего процесса управления, в особенности его

организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия

управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало

действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система

отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических

результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе

происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление

фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока

организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения

руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Наше рассмотрение этапов рационального решения проблем должно служить

в качестве рекомендаций, способных помочь в принятии более эффективных

решений в сложных ситуациях. Однако этот метод управления, как и все

другие, применяется не в вакууме. Организации являются сложными объектами,

а они, в свою очередь, частями еще более сложной целостности. Поскольку

организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения

принимаются людьми и влияют на них, при принятии решения необходимо

учитывать целый ряд разнообразных факторов. Многие из них будут рассмотрены

ниже при обсуждении функций управления. Здесь же мы опишем лишь некоторые

важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются

решения и насколько эффективными они будут. Мы рассмотрим личностные оценки

руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные

и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость

решений.

Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности

качества или блага. В отношения принятия решений оценки выступают в

качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда

приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения

социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений,

принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что

касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все

управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной

ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на

способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований,

посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе

ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в

противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно

исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место

максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию

кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное —

сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной

платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование

научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя как можно

ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных

стран. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к

управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские

больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские

демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью

компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о

корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и

действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск.

Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее

относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать

результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен

прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях

природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по

отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как

условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной

наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за

исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,

вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои

обязательства, организация получит ровно 10 % на вложенные средства.

Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую

перспективу, точно установить какими будут завтра ты на производство

определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и

рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения

принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую

элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы

и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с

наличием определенности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами

или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной

вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой»

в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения

компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население

служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой

точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6