делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть

интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что

«в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать

заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена,

представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на

интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше

внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого

интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего

уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся

интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на

суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,

чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в

существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу,

которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что

изучать — программу обучения управлению или программу обучения

бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе

суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы

получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только «С» — по

программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете

совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку

многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,

поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать

логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для

организации, например, изменение ассортимента производимых изделий,

разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений,

отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться

плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для

«невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить

и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители

американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии.

Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот

«автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США.

Однако через десять лет «Форд» развернул производство похожей на

«Фольксваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких

неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на

последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их

прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую

альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые

варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный

суждению по накопленному опыту, может сознательно или бессознательно

избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести

эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться

катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас

— рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда

делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым

делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения.

Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить

вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и

основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого

опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного

аналитического процесса типа описанного ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем, как в управление, — процесс, ибо речь идет о

нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель

заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и

проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,

а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы

представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое

число этапов определяется самой проблемой (рис.1.).

Этапы рационального решения проблем.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный

и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно

одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не

достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается

то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от

нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его

участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость

очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве

проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не

произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную

возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности

какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим

управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что

можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из

представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в

качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер

подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает

норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно

организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе

формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а

внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,

приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию

можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая

личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему

производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество

решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не

относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть

различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну

от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это

данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода

времени (рис.2.).

Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая

не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и

будут использованы в процессе принятия решения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения,

он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие

возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку

либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для

реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть

находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель

не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности

в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса,

руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только

потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет

впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное

направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую

проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных

руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в

технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая

конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной

организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой

множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда

вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение

полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может

принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее

руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо

определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные

варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия

решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например,

принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на

критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл. экономичности — не менее 25

миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно,

привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора 03

альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить асе возможные

действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать

возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике

руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы

сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение

очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто

ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число

вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими

альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают

перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая

удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители

понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени,

дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит

снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно

широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем

необходим для разработки нескольких действительно различающихся

альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в

состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует

опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради

самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом

проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите

перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют

вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив.

При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество

альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация

альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей,

следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6