Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам

товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных

производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного

подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством

продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей

организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких

связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются

после решения проблем – это способ существования организации,

приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,

программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть

несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному

признаку.

Преимущества:

1) Высокая специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1) Трудности координации деятельности подразделений.

2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3) Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их

задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного

руководителя.

Виды штабных групп:

1) Консультативные

2) Обслуживающие

3) Личные

Преимущества:

1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2) Повышенный контроль

3) Увязка интересов управленческих подразделений

4) Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение

подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение

конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1) Специфические цели

2) Вытекающий из цели состав предприятия.

3) Сроки функционирования структуры.

4) Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных

управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с),

концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление,

ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного,

поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня

управления.

2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая

централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления,

сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой

степенью самостоятельности.

5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и

гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры

управления.

В организационную структуру должны включаться:

1) Высокая степень разделения труда.

2) Развитая иерархия управления.

3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня

управления.

4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1) Неспосбности к нововведению.

2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3) Преувеличение значимости стандартов и норм.

4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ

мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных

человеческим обществом.

Организационная культура – это:

V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов,

правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре

управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1) Философские положения и идеи, принятые в компании.

2) Принятые церемонии и ритуалы компании.

3) Форма проведения заседаний.

4) Внутренние стандарты и правила.

5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих

положений:

1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в

диалектической форме.

4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном

положении.

5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к

делам фирмы.

6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный

конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной

культуры управления:

1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

V Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного

значения.

V Средний человек по своей природе ленив.

V Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

V Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо

максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой

регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников

безыдейными и безынициативными.

2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

V Труд – естественная потребность человека.

V Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным

побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели

организации.

V Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности,

как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

V Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать

на себя ответственность, но и стремится к ней.

V Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих

способностей.

V В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности

среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

V Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его

жизни.

V Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

V Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами

контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский

учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».

Отношение к власти.

V Ориентированные на исключение неравноправия.

V Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это

нормальным положением вещей.

Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей

избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.

V Культура, лишённая восприятия неопределённости.

V Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим

мнениям.

Мужественность – женственность.

V Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.

V Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и

медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

1. Практика пожизненного найма на работу.

2. Постепенная оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.

4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.

5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному

стажу.

6. Коллективное управление.

7. Коллективное принятие управленческих решений.

8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию

действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

1. Краткосрочный найм на работу.

2. Быстрая оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.

4. Практика узкой специализации деятельности.

5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

6. Формальные механизмы управления.

7. Принятие решений в узком кругу.

8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования,

оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов

достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

По цели:

o Коммерческие

o Некоммерческие

По рангу управления:

o У. Р. Низшего

o У. Р. Среднего

o У. Р. Верхнего уровней управления.

Масштабность:

o Комплексные (охватывают проблему в целом)

o Частные (частные стороны вопроса).

Продолжительность действия управленческого решения

o Стратегические

o Текущие

o Оперативные

Объект действия:

o Внутренние

o Внешние

Сфера действия управленческого решения:

o Экономические

o Социальные

o Политические и др.

Методы формализации:

o Текстовые

o Графические

o Математические

По формам отражения:

o Программа

o План

o Приказ

o Распоряжение

o Указание и др.

По способам передачи решения:

o Письменные

o Вербальные (устные)

o Электронные

По сложности:

o Стандартные

o Нестандартные

Стадии жизненного цикла товаров:

o Разработка

o Совершенствование

o Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно

разделить:

> Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей

работе.

> Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить,

проверить и организовать.

> Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми

остальными.

> Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.

> Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка целей.

3. Сбор исходной информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.

6. Уточнение цели и критерия управления.

7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решений.

9. Выбор метода решения.

10. Экономическое обоснование вариантов.

11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное утверждение решения.

13. Организация выполнения решения.

14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.

15. Контроль выполнения решения.

16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Все управленческие процессы делятся на:

o Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6