внутренних операций .

Рассмотрим SWOT-анализ сильных и слабых сторон , угроз и возможностей

организации ЧП " Торнадо " :

SWOT - анализ

Таблица 1

|Сильные стороны |Слабые стороны |

| | |

|Наличие квалифицированного |Нет возможности для |

|персонала с опытом работы ; |постоянного улучшения |

|Гибкая система скидок ; |технической базы ; |

|Высокое качество продукции; |Ограниченный ассортимент |

|Широкий ассортимент |постполиграфических услуг; |

|производимой продукции ; |Постоянная текучесть кадров . |

|Внимательное отношение к | |

|потребностям персонала. | |

|Угрозы |Возможности |

| | |

|Нестабильность курса |Страхование возможных убытков |

|национальной валюты , что |и потерь ; |

|приводит к убыткам |Расширение сети поставщиков ; |

|во внешнеэкономической |Расширение рынка сбыта ; |

|деятельности организации при |Расширение ассортимента |

|импорте сырья и материалов ; |предлагаемых услуг . |

|Возможность невыплаты | |

|дебиторских задолженностей; | |

|Нестабильность налогового и | |

|таможенного законодательства ; | |

|Форс-мажорные обстоятельства . | |

4. Осознание организационных стратегий . Предусматривает способность

организации извлекать уроки из прошлых стратегических решений .

Способность учиться на опыте дает возможность организации

правильно скорректировать свое стратегическое направление .

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план ,

обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее

целей . Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается

высшим руководством , но ее реализация предусматривает участие всех

уровней управления . Стратегические планы должны быть разработаны

таким образом , чтобы оставаться целостными в течение длительных

периодов времени и быть достаточно гибкими , чтобы при

необходимости можно было осуществить их модификацию и

переориентацию .

Общий стратегический план следует рассматривать как программу ,

которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного

периода времени , учитывая , что постоянно меняющаяся деловая и

социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными .

Процесс стратегического планирования можно представить в виде

схемы .

Рис . 5. Процесс стратегического планирования .

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха .

Фирма может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации , мотивации

и контроле . Тем не менее , формальное планирование может создать

ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для

организации . Стратегическое планирование дает средство создания

плана на длительный срок , основу для принятия решений , знание того

, чего организация хочет достичь , и помогает выбрать наиболее

подходящие пути действий . Принимая обоснованные и

систематизированные плановые решения , руководство снижает риск

принятия неправильного решения . Учитывая вышеизложенное , можно

заключить , что планирование помогает создать единство общей цели

внутри организации .

Первым и самым существенным решением при планировании является

выбор целей организации . Основная общая цель организации

обозначается как ее миссия . Цели вырабатываются для осуществления

этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего

процесса принятия управленческих решений . Если руководство не

знает, какова основная цель их организации, то у него не будет

логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы .

Формулировка миссии должна включать в себя следующие пункты :

. Задача фирмы с точки зрения ее основных рынков , технологий и

услуг(производства );

. Состав и влияние внешней среды на организацию;

. Социо-культурные факторы внутренней среды фирмы (рабочий климат,

типы и характеры работников, потребности персонала и т.п.)

Для создания четкой базы, необходимой для принятия последующих

решений и оценки продвижения работы, цели организации должны быть

конкретными и измеряемыми .

При прогнозировании целей их разделяют на три группы ( т.е.

установлен конкретный горизонт прогнозирования целей ) :

. Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет.

. Среднесрочные цели - от 1 года до 5 лет .

. Краткосрочные цели – в пределах 1 года.

Ориентация целей во времени .

Таблица 2.

|Область |Долгосрочные |Среднесрочные |Краткосрочные цели |

|выбора цели |цели |цели | |

| |Увеличить |Увеличить |Увеличение |

| |чистую |доходность |эффективности |

|прибыльность |прибыль |производства за|использования |

| |организации |счет снижения |оборудования |

| | |себестоимости | |

| |1.Увеличение |Увеличение |1.Повышение |

| |количества |оборота |квалификации кадров|

|Операции |сделок в |организации. | |

|( услуги ) |рассрочку | |2.Доработка и |

| |2.Расширение | |упорядочение базы |

| |ассортимента | |данных клиентов |

| |предоставляемы| | |

| |х услуг и | | |

| |работ | | |

| |1.Создание |Вытеснение |Гибкая система цен|

| |устойчивого |конкурентов с |и скидок |

|Положение на |имиджа фирмы |собственного | |

|рынке |как надежного|рынка и | |

| |партнера |завоевание | |

| |2.Расширение |новых рынков | |

| |рынка сбыта | | |

| |Обеспечение |1.Рост |1.Снижение |

| |стабильного |производительнос|текучести кадров |

|Персонал |высокого |ти труда |2.Создание условий |

| |уровня |2.Обеспечение |для |

| |заработной |социальных |профессионального |

| |платы |потребностей |роста сотрудников |

| | |работников | |

Иерархия стратегического набора типографии .

Выбор стратегии организации .

| |Определенная стратегия|Неопределенная стратегия|

| |Стабильность в |Успех в прошлом, успех|

|Эффективные |прошлом обеспечивает |в будущем вызывает |

|действия |успех в будущем |сомнения |

|Неэффективные |Стратегия прошлого, в|Неудача в прошлом , |

|действия |будущем ожидается |неудача в будущем |

| |усиление конкуренции | |

МИССИЯ ЧП " ТОРНАДО " – развитие рынка полиграфической продукции и

постполиграфических услуг за счет

высокопрофессиональной работы организации

.

Для создания четкой базы отчета и оценки хода работы

определяются конкретные цели .

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ – обеспечение лидирующего положения на рынке за

счет увеличения доходности организации и

завоевания новых рынков .

На цели организации влияет как внутренняя , так и внешняя среда .

Факторы внешней среды , влияющие на ЧП " Торнадо " :

1. Экономические факторы :

. Темп инфляции

. Скачки курса валют

. Изменения законодательной базы для внешнеэкономической

деятельности и работы на внутреннем рынке.

2. Политические факторы :

Руководство постоянно следит за :

. изменениями в законодательстве Украины,

. курсами валют , устанавливаемыми НБУ и обменными пунктами ,

. тенденциями изменения налогового законодательства .

3. Рыночные факторы :

. Уровень конкуренции

. Позиция на рынке

. Тенденции развития рынка

. Демографические изменения

4. Факторы конкуренции :

. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов

. Оценка стратегии конкурентов

. Анализ будущих целей конкурентов

Внутреннюю среду ЧП " Торнадо " характеризуют следующие основные

факторы :

1.Производственные мощности

2.Управленческая структура

3.Персонал

4.Задачи

Для выбранной стратегии построим дерево решений ( см.

Приложение 1).

Построение ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ .

Для расчета точки безубыточности необходимы следующие данные :

Постоянные затраты , грн. = 150 000

Переменные затраты , грн. / тыс.лист. -98

Цена , грн. / тыс.лист. -200

Расчет точки безубыточности производится по следующей формуле :

ТБУ = Условно-постоянные расходы ( УпоР )

;

Цена ( на ед. объема ) – Условно-переменные расходы ( УПеР )

ТБУ = 150 000 / ( 200 – 98 ) = 1471 тыс.лист.

Раздел № 3 Организация взаимодействия различных органов управления и

организационная структура .

Для реализации планов кто-то должен фактически выполнить каждую

из задач , вытекающих из целей организации . Для этого руководство

обязано найти эффективное сочетание задач и людей .

Делегирование - означает передачу задач и полномочий лицу ,

которое принимает на себя ответственность за их выполнение . Оно

представляет собой средство , при помощи которого руководство

распределяет среди сотрудников множество задач , которые должны быть

выполнены для достижения целей всей организации . Можно сказать ,

что делегирование превращает человека в руководителя .

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и

отвечать за их удовлетворительное разрешение . Под обязательством

следует понимать то , что от индивида ожидается выполнение

конкретных рабочих требований , когда он занимает определенную

должность в организации . Фактически индивид заключает контракт с

организацией на выполнение задач данной должности в обмен на

получение определенного вознаграждения . Ответственность означает , что

работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем , кто

передает ему полномочия .

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать

ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на

выполнение определенных задач .

Полномочия делегируются должности , а не индивиду , который

занимает ее в данный момент . Когда индивид меняет работу , он

теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой .

В менеджменте выделяют две концепции передачи полномочий :

1. Классическая концепция - передача полномочий от высшего

руководства к нижестоящему .

2. Концепция ограниченных полномочий - подчиненный имеет возможность

отстранить или отказаться от требования или решения руководителя .

Организовать – это значит создать некую структуру .

Страницы: 1, 2, 3, 4