группах;

2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка положений об отделах и должностных

инструкциях;

4) Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих

внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Проектные организационные структуры управления. Под проектом обычно

понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым

будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект –

это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения

работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и

практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии,

методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых

потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила

название проектной.

Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде

деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В

то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по

завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что

увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману

далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип

организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления – создание специального

подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе,

то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В

состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по

управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми

проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование,

составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных

средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим

большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию

управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко

наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По

завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую

проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При

контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной структуры являются:

. При создании нового предприятия;

. При создании нового инновационного продукта;

. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

. Проведение масштабных НИОКР;

. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические требования к подбору руководителей проекта;

3) Обеспечение единой инновационной политики;

4) Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

5) Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих

внутрифирменную кооперацию.

Тенденции эволюции организационных структур.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые

разнообразные комбинации известных видов и типов структур,

приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.

Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура

становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При

этом называются следующие десять требований и характеристик формирования

эффективных структур управления:

1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более

квалифицированным персоналом;

2) Уменьшение числа уровней управления;

3) Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;

4) Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на

запросы потребителей;

5) Создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) Минимизация запасов;

7) Быстрая реакция на изменения;

8) Гибко переналаживаемое оборудование;

9) Высокая производительность и низкие затраты;

10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с

потребителем.

Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и

культура организаций, и четко представляют свои цели.

Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную

организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение

труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий.

Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами.

Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют

возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит

от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

Обычно механистические организации более формализованы, централизованы

и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и

обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование.

Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными

методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы

совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации

и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении

поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в

модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся

неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и

изменения форм промышленного развития. Так же, как организация

экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с

новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на

органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие

характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы

столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет

отвечать потребностям конкретной организации.

Заключение.

В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

1) Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные

структуры управления нужны, так как они способствуют организационной

эффективности. Отсутствие организационной структуры управления

создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны

делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать;

руководители различных подразделений не представляют себе, как их

работа сочетается с работой других подразделений. Организация без

структуры управления неизбежно обратится к политиканству и

фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без

точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы

основы для подготовки других работников к выполнению работ тех

сотрудников, которые продвинуты по службе.

2) Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения

структур управления, а так же требованиям к организационным

структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность,

экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления.

Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет

достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой

эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой,

продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих

сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

3) Существуют два типа организационных структур управления:

механистический и органический. Механистическая модель -

организационное проектирование, цель которого – достижение высокого

уровня производства и эффективности на основе широкого использования

правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации

работ. Это такие виды организационных структур, как линейная,

линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют

технологию серийного производства, для которых существует рынок для

более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов

питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с

помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с

учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи

научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение

высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном

использовании правил и процедур, децентрализации власти и

относительно низкой степени специализации. Это такие виды

организационных структур, как матричная, структура по проекту. В

таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху

является способность посредством проведения научных исследований

создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже

существующем оборудовании или в новом производстве, если для него

определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга

производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой

квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых

научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.

4) В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием

организационных структур управления, каждая из которых будет

отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут

смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на

механистические.

Приложение №1

Сравнение механистической и органической структур

|Процессы |Механистическая структура |Органическая структура |

|Лидерство |Подчиненные не ощущают |Включает осознанную |

| |свободы в обсуждении |уверенность и доверие между|

| |рабочих проблем с |руководителями и |

| |руководителями, которые, в |подчиненными по всем |

| |свою очередь, не |вопросам. Подчиненные |

| |интересуются их идеями и |свободны в обсуждении |

| |мнением |рабочих проблем с |

| | |руководителями, которые, в |

| | |свою очередь, интересуются |

| | |их идеями и мнением |

|Мотивация |Включает только физические,|Включает полный диапазон |

| |гарантированные и |мотивов через методы |

| |экономические мотивы при |участия. Благоприятные |

| |наличии чувства страха и |отношения относительно |

| |опасении санкций. |организации и ее целей |

| |Неблагоприятные | |

| |взаимоотношения между | |

| |служащими относительно | |

| |организации и ее целей | |

|Связь |Информация поступает по |Информация поступает |

| |направлению сверху вниз и |свободно по организации – |

| |имеет тенденцию к |вверх, вниз, по |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6