Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии

управления, при котором одна группа может фактически доминировать над

другими группами. Организационное построение включает доминирование в том

смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других.

Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению

бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую

форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает

возможность руководителям организации с высокой степенью точности

предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти

результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она

«делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают

смысл механистической модели организации.

Для достижения максимальной выгоды от бюрократического подхода Вебер

считает, что организация должна иметь следующие характеристики:

1. Все задачи должны быть разделены на специализированные работы.

Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по

работам, и администрация может возложить на них ответственность за

эффективное выполнение обязанностей.

2. Каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных

правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач.

Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность

при выполнении задачи из-за отдельных различий.

3. Каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение

работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют

свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня

иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.

4. Каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами

безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с

подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы

личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач

организации.

5. Деятельность в бюрократической организации основана на технической

квалификации работников, которая является защитой от произвольных

увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и

достижениям. Деятельность в организации рассматривается как

пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые Файоль

считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер описали один и тот же тип

организации, функции которой очень эффективны для достижения целей

организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели относятся такие виды организационных структур

как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за

счет следующих структурных характеристик:

. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию

работ;

. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и

ответственность;

. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в

качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют

основу широко используемой организационной модели. Однако использована,

может быть, не только механистическая модель.

III.II. Органическая модель.

Органическая модель организационного проектирования направлена на

достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном

использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно

низкой степени специализации. Органическая модель организационного

проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их

организационные характеристики являются результатом различных критериев

эффективности. В то время как механистическая модель стремится к

максимальной эффективности и производительности, органическая модель

стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к

окружающей среде, потому что предполагает большее использование

человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения,

что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы

принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на

всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не

только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение

существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в

какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех

взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом

его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход

благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного

достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной

значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и

развитие, имеет следующие характеристики:

. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и

расширяет диапазон работ;

. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на

власти и увеличивает глубину работ;

. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и

потребителе как основах управления.

Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его

исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что

органическая структура резко отличается от механистической организации по

ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления

находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его

используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре

управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех

компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К

органической модели относятся такие виды организационных структур как

матричная, структура по проекту.

Виды структур управления.

IV.I. Организационные структуры управления.

Существуют следующие организационные структуры управления:

. Линейная;

. Многолинейная (функциональная);

. Линейно-штабная.

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе

каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство

подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции

управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут

ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь

идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все

виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением

данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке

«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен

руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода

иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае

действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что

подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий

орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо

исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная

структура управления представлена в Приложении №2.

Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления

каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько

подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на

низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и

формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из

руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими

возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных

знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №2).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть

устранены многолинейной структурой.

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой

совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных

видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного

управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным

вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо

исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в

специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача

управления организацией делится, начиная со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает

двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из Приложения №3, вместо универсальных менеджеров, которые

должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат

специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за

определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата

управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и

недостатки (См. Приложение №3).

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой

структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный

руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке

конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов

помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений

(управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в

подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в

жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий)

непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные

функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые

помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).

Линейно-штабная структура так же имеет свои положительные моменты и

недостатки (См. Приложение №4).

IV.II. Производственные структуры управления.

Помимо организационных структур управления имеются и производственные

структуры управления. Данная структура управления предприятия определяется

составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при

осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера

закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6