|йчиво| | | |

|сть в| | | |

|дости| | | |

|жении| | | |

|своих| | | |

|целей| | | |

| | |Компромисс | |

| | | | |

| |Избегание | |Приспособление |

| |Степень учета чужих интересов |

Наилучший стиль – сотрудничество, методом разрешения конфликтов являются

ПЕРЕГОВОРЫ – см. следующую тему

Наделение властью в организации – как избежать крайностей автократии и

анархии – партисипативный (participate – участвовать) стиль управления,

привлечение работников к выработке решения.

Рекомендации по профилактике и разрешению конфликтов

Итак, поскольку конфликты в организации могут иметь разные причины, т.е.

могут быть связаны с особенностями индивидуального поведения сотрудников,

общей организационной культурой и существующими нормами поведения, ошибками

в организации и управлении работами, несовершенством организационной

структуры, то и для профилактики (предотвращения возникновения) конфликтов

необходимо критически рассматривать все эти направления.

При благоприятной обстановке в организации конфликтные ситуации разрешаются

путем переговоров.

Для продуктивных переговоров главное требование – взаимное уважение

участников, использование подхода «принципиальных переговоров», соблюдение

принципа паритета – равенства участников , равные возможности влияния на

процесс переговоров и отсутствие двойных стандартов.

Тема 2.8. Переговоры как средство разрешения конфликта

Литература:

1. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. – СПб.: Лань, 1999

2. Фишер Р, Юри У.. Путь к согласию, или переговоры без поражения. – М.:

Наука, 1990

3. Фишер Р., Браун С. Путь к совместному успеху: Как построить

взаимоотношения в процессе переговоров: Пер. с англ. - СПб.: Гуманитар.

агентство "Акад. проект", 1997. - 248 с. - (Гарвард. проект

переговоров).

4. Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам: Пер. с англ. - М.: Филинъ,

1996. - 230 с. - (Сер. "Бизнес: просто о сложном").

5. Юри У.. Как избежать отказа. – М.: Довгань, 1998.

Предлагаемая концепция переговоров основана на сочетании

юридического, правового подхода к переговорам с углубленным изучением

личностного фактора. Это позволяет учитывать не только внешнюю

организационную сторону процесса, но и систему взаимодействия

личностей, разных их типов, поставленных в разные обстоятельства.

Что такое переговоры

- средство получить от других людей то, что вы хотите

- процесс достижения согласия, когда вы и другая сторона имеете какие-

то совпадающие либо противоположные интересы

Переговоры в конфликтных ситуациях. Переговорные стили.

В конфликтной ситуации вести переговоры сложнее, чем в нормальной,

неконфликтной обстановке. Приходится иметь дело с партнером, который

занимает позицию, противоположную вашей, и настроен на сопротивление. Одна

из главных задач – это сопротивление преодолеть. Как ни странно,

конфликтанты часто сами плохо знают, чего они желают, и возможно ли в

принципе осуществить желаемое, хотя им кажется, что тут все ясно и

задумываться нечего. А непонимание замыслов и намерений противоположной

стороны встречается еще чаще.

Прежде чем начинать переговоры, следует составить себе ясное

представление о том, чего хотите и на что можете рассчитывать вы, и чего

хочет и на что может рассчитывать ваш оппонент. В зависимости от того, как

вы определите ваши и вашего оппонента намерения и оцените возможности их

осуществления. Вы можете выбрать наиболее подходящий для вас стиль ведения

переговоров.

Наиболее популярная концепция, описывающая поведение в условиях

конфликта, выделяет пять основных стратегий человеческого поведения:

1. избегание

2. соперничество

3. приспособление

4. компромисс

5. сотрудничество

Эти стратегии могут быть проиллюстрированы следующей схемой:

|Соперничество | |Сотрудничество|

|(жесткий | | |

|стиль) | |(сотруднически|

| | |й стиль) |

| |Компромисс | |

| |(торговый | |

| |стиль) | |

|Избегание | |Приспособление|

| | | |

| | |(мягкий стиль)|

Оси координат данной схемы имеют следующий смысл. Оси У соответствует

степень настойчивости в удовлетворении своих интересов, оси Х – степень

готовности пойти навстречу другому в удовлетворении его интересов. В начале

координат находится нулевая точка, в которой не происходит удовлетворения

ничьих интересов – стратегия ухода; человек делает вид, что конфликтной

ситуации не существует и не предпринимает шагов по ее раз решению.

Ни одна из приведенных стратегий не может быть признана однозначно

плохой или хорошей. В то же время именно сотрудничество в наибольшей

степени соответствует современным представлениям о конструктивном

долгосрочном взаимодействии между людьми.

Опираясь на приведенную схему, можно выделить четыре основных стиля

ведения переговоров в конфликтной ситуации: жесткий, мягкий, торговый и

сотруднический.

1. Жесткий стиль соответствует стратегии соперничества, он предполагает

настаивание на своих требованиях. Оказание давления на оппонента,

игнорирование его интересов. Ожидаемый результат при этом выражается

формулой «выигрыш – проигрыш». Главная опасность такого стиля – в том,

что если оппонент будет придерживаться такого же стиля, то результат,

скорее всего будет «проигрыш – проигрыш».

2. Мягкий стиль соответствует стратегии приспособления и предполагает, что

налаживание добрых отношений с оппонентом важнее, чем отстаивание занятой

вами позиции. Вы проявляете уступчивость, идя навстречу пожеланиям другой

стороны. Ожидаемый результат переговоров выражается формулой «проигрыш –

выигрыш», но если другая сторона займет ту же позицию, то возможен

вариант «выигрыш – выигрыш».

3. Торговый стиль соответствует стратегии компромисса и предполагает, что

вы идете навстречу интересам другой стороны, выторговывая у него взамен

уступки в вашу пользу. Результат переговоров может быть совершенно

различным, от «выигрыш - выигрыш» до «проигрыш – проигрыш», в

зависимости от того, как много уступок сделала каждая их сторон и

насколько они были значимы.

4. Сотруднический стиль – соответствует стратегии сотрудничества. При

ведении переговоров в таком стиле вы ставите своей целью в максимальной

степени удовлетворить как свои интересы, так и интересы оппонента.

Результат, на который вы рассчитываете - «выигрыш - выигрыш»

Приемы ведения переговоров с использованием жесткого, мягкого и торгового

стиля.

1. Жесткий стиль. Вести переговоры в жестком стиле имеет смысл только

тогда, когда вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с

оппонентом и уверены, что в балансе сил вы имеете над ним перевес. Обычно

используются две тактики: ультимативная (приемы выбора из двух зол,

оттягивания решения до крайнего обострения положения другой стороны,

иллюзия безвыходного положения) и выжимания уступок. Для выжимания

уступок используются позиционное давление (отказ от вступления в

переговоры, требование предварительных уступок как условие продолжения

переговоров, мнимая недостаточность полномочий и последующие

дополнительные требования, ссылка на мнимое противодействие внешних сил)

и психологическое давление (принижение оппонента, запутывание, обвинение

в тайных намерениях, искусственное затягивание переговоров. Уловка

«последнего требования». Противодействие включает умение распознать

примененные приемы и противостоять им. Для этого требуется: «держать

удар», нейтрализовывать манипулятивные приемы и уловки, обращать давление

противника против его самого (психологическое айкидо)

2. Мягкий стиль. Ведя переговоры в таком стиле вы должны быть готовы

отказаться от своей позиции, при этом ваш выигрыш – улучшение отношений.

Рекомендуется использовать в следующих случаях: когда отношения важнее,

чем интересы, которые вы хотели бы удовлетворить; вас не особенно волнуют

проблемы, по которым возникли разногласия; вы понимаете, что правда не на

вашей стороне; мало шансов победить в конфликте. Суть переговоров в

мягком стиле не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать

любые уступки, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-

за разногласий.

. Уступки – не самоцель, а средство. Они могут состоять не только в

отказе от каких-то требований, но и в том, что вы прощаете ему какие-

то оплошности в надежде на то, что это не повторится.

. Это может выражаться в самокритике, признании своих ошибок,

подчеркивании правоты партнера, чтобы помочь ему «спасти лицо»

. Учет чувств и эмоционального состояния собеседника предполагает, что

надо дать собеседнику возможность выговориться, исполнив роль

поглотителя «словесных стрел»

. Методика улаживания инцидента: описание того, что произошло, выражение

вашего отношения к этому инциденту, предложение более приемлемого

варианта, вознаграждение – что партнер от этого выиграет.

. Мягкое критическое замечание: похвала, суть ошибки, причины и

желательные действия

3. Торговый стиль

Уступка используется как средство преодолеть сопротивление оппонента и

добиться от него того, что вам нужно. Происходит обмен уступками, в

результате чего вы что-то выигрываете, но в чем-то проигрываете. Имея

общие черты с жестким и мягким стилем, торговый стиль существенно от них

отличается. Жесткий стиль принуждает оппонента выполнить то, что

требуется, тогда как торговый стиль предполагает добровольное согласие на

то же. Вместе с тем торговый стиль в отличие от мягкого нацелен не на

налаживание добрых отношений с оппонентом, а на достижение своей выгоды.

Типичной тактикой торгового стиля является позиционный торг, когда каждый

отстаивает свою позицию, стремясь сбить оппонента с его позиции. При этом

позиции могут меняться, но только в количественном отношении, оставаясь

неизменными качественно (в отношении набора рассматриваемых параметров).

В процессе торга стороны сохраняют закрытую позицию, не информируя друг

друга о границах приемлемости обсуждаемых условий (которые для каждой

стороны определяются точкой отказа – значением параметров, при которых

сторона готова отказаться от поиска договоренности).

4. Сотруднический стиль предполагает совместную работу над общим делом –

решением тех проблем, которые оказались в зоне разногласий. Для

проведения переговоров в духе сотрудничества группой гавардских ученых

под руководством Р. Фишера и Ю. Ури была разработана специальная методика

– метод принципиальных переговоров. Этот метод состоит в том, чтобы

решать проблемы исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на

что может пойти каждая из сторон. Предполагается, что вы стремитесь найти

взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не

совпадают, следует настаивать на том результате, который был бы обоснован

какими-либо справедливыми нормами независимо от воли сторон. Метод

принципиальных переговоров предполагает жесткий подход к рассмотрению

существа дела, но мягкий подход к участникам переговоров.

Основные правила принципиальных переговоров (люди, интересы, варианты,

критерии)

В методе ведения принципиальных переговоров центральное место занимают

четыре понятия: люди, интересы, варианты, критерии. Этими понятиями

определяются базовые элементы переговорного процесса. Метод сводится к

четырем основным правилам:

1. Люди: Отделите человека от проблемы – обсуждайте проблемы, а

не друг друга.

2. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3. Варианты: Изобретайте взаимовыгодные варианты.

4. Критерии: настаивайте на использовании объективных критериев.

1. Люди: Отделите человека от проблемы – обсуждайте проблемы, а не друг

друга.

Следует избегать обвинений и упреков в адрес другой стороны, это

заставляет вашего оппонента занять оборонительную позицию. Если ваш

оппонент этого не делает, следует не вдаваться с ним в полемику о ваших и

его личных свойствах, а вернуть дискуссию к существу дела.

Для того, чтобы обе стороны были готовы говорить о существе дела,

необходимо отрегулировать их отношения, учитывая три категории –

восприятие, эмоции, общение.

Восприятие: Заключаете вы сделку или улаживаете спор, разногласия,

возникающие при этом, определяются несовпадением хода ваших мыслей с

рассуждениями другой стороны. Каким бы полезным ни было обращение к

объективным фактам, именно реальность в том виде, в котором ее видит

каждая из сторон, составляет проблему переговоров и открывает путь к ее

разрешению.

. Поставьте себя на их место

. Не делайте вывода о намерениях других людей, исходя из своих

опасений

. Ваша проблема не вина других

. Обсуждайте восприятие друг друга

. Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения

другой стороны

. Предоставьте другой стороне возможность участвовать в выработке

решения

. Ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров

Эмоции: В переговорах эмоции могут оказаться важнее самой дискуссии,

завести переговоры в тупик или вообще сорвать их. Чтобы этого не произошло:

. Осознайте свои и их чувства

. Обнаружьте свои чувства и признайте их законными

. Позвольте другой стороне «выпустить пар»

. Не реагируйте на эмоциональные проявления. (Нарушение этого

правила означает, что вы «потеряли лицо», утратив самоконтроль)

. Используйте «жесты примирения»

Общение:

. Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было

сказано

. Говорите так, чтобы вас поняли

. Говорите о себе, а не о них

. Постарайтесь до переговоров построить работающие отношения,

используя личное и конфиденциальное общение

. Рассматривайте другую сторону не как противников, а как

партнеров в совместных поисках справедливого соглашения,

выгодного для всех – будьте «по одну сторону проблемы»

2. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Помните, что за противоположными позициями наряду с противоречиями

находятся разделяемые и приемлемые интересы. Кроме того, могут быть

интересы не противоречащие друг другу, а просто разные.. Взвешивая

разделяемые обоими и различающиеся интересы, можно прийти к заключению о

возможности урегулирования интересов. Трудность состоит в том, что за

позицией, которая чаще всего конкретна и ясна, интересы могут быть слабо

выражены и трудно уловимы. Важнейшая задача – понять интересы, которые

вовлечены в переговоры, помня о том, что выявление их интересов так же

важно, как и выявление ваших. Помочь выявлению интересов могут следующие

приемы:

. Спросите «Почему?» - какую позицию они занимают и почему?

. Спросите «Почему нет?» - какое решение, по их мнению, вы должны были

им предложить

. Наиболее сильные интересы – основные человеческие нужды (потребности)

– безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности,

признание, распоряжение собственной жизнью.

o Составьте перечень интересов

o Говорите об интересах

o Признайте интересы частью проблемы

o Смотрите вперед, а не назад

o Сначала сформулируйте проблему, а потом предложите решение

o Сначала изложите свои интересы и доводы, а потом – выводы и предложения

o Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми

3. Варианты: Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Иметь много вариантов всегда очень ценно, но люди, вовлеченные в

переговоры, редко об этом заботятся. Появлению большого числа вариантов

препятствуют:

- Необоснованные преждевременные ограничения

- Поиск единственного ответа

- Убеждение в невозможности «увеличить пирог»

- Мнение, что «решение их проблемы – их проблема»

Для стимулирования создания вариантов необходимо:

. Отделить создание вариантов от их оценки

. Расширить круг обсуждаемых вариантов

. Искать взаимную выгоду

. Изобрести способы, чтобы им было легко принимать

решение

4. Критерии: настаивайте на использовании объективных критериев.

Решения, принятые на волевой основе, дорого обходятся. Выход состоит в

том, чтобы вести переговоры на основе объективных критериев, независимых от

воли каждой из сторон. При этом надо решить два вопроса: как разработать

объективные критерии и как их применять.

В качестве оснований для справедливых критериев можно выбрать рыночные

цены, прецедент, научные оценки, профессиональные нормы, эффективность,

затраты, решение суда, законные основания, моральные нормы, одинаковое

отношение, традиции, взаимности и т.д. Один из способов проверки того,

насколько критерий является справедливым, - возможность его взаимного

использования.

Для того, чтобы получить результат, не зависящий от устремлений

сторон, Можно применять либо справедливые критерии по существу вопроса,

либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов.

Пример: древний способ делить пирог: один режет, другой выбирает себе кусок

Преодоление препятствий к сотрудничеству.

Выделяют пять препятствий на пути к сотрудничеству:

Ваша реакция. Находясь в состоянии стресса, столкнувшись с отказом или

считая, что на вас нападают, вы либо стараетесь дать сдачи, либо уступаете,

сдавая свои позиции, чтобы сохранить отношения. Это проигрыш.

Их эмоции. Отрицательные эмоции другой стороны, гнев и враждебность, другая

сторона проводит жесткую линию. За этой жесткостью скрывается страх и

недоверие, убежденность в своей правоте и восприятие мира как борьбы за

выживание.

Их позиция. Часто другая сторона не знает другой тактики ведения

переговоров, кроме жесткого отстаивания своей позиции и оказания давления

на вас. В их глазах такой тактике есть только одна альтернатива – уступить,

чего они не хотят делать

Их неудовлетворенность. Случается, что другая сторона не видит, в чем их

выгода. Даже если вы способны удовлетворить их интересы, они боятся

потерять лицо в случае уступки вам.

Их сила. Другая сторона считает, что она способна получить желаемое с

позиций силы и не видит необходимости в сотрудничестве

Каждое из этих препятствий можно преодолеть, используя стратегию

прорыва

|Цель: |Препятствия на пути к |Стратегия прорыва |

|Совместное решение |сотрудничеству | |

|проблемы | | |

|Люди сидят бок о бок |Ваша реакция |Выход на балкон |

| |Их эмоции |Переход на их сторону |

|Лицом к проблеме |Их позиция |Новое обрамление |

|Достижение |Их неудовлетворенность |Строительство золотого |

|взаимоприемлемой |Их сила |моста |

|договоренности | |Использование силы для |

| | |убеждения |

Подготовка к переговорам

. Определите свои интересы

. Определите их интересы

. Изобретайте варианты решения

. Найдите объективные критерии

. Разработайте запасные варианты для себя и для них

. Сформулируйте предложения: К чему вы стремитесь? Чем вы останетесь

довольны? С чем вы могли бы примириться?

Организация переговоров и управление переговорным процессом

Проведение переговоров с участием посредника

Требования к участнику переговоров (См Учебник «Конфликтология»)

Страницы: 1, 2, 3, 4