высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере

того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими,

а деятельность компании приобретает все более международный характер,

подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в

обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного

отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще

придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы

можно купить вне пределов компании за деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники,

2) общие категории работников (general employees),

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и

обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии

корпорации и технических навыков. На разных предприятиях

продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех

до восьми месяцев. В «Мацусите» социальная ориентация и обучение

поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек)

централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:

трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на

розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на

рабочем месте -один месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один

месяц, лекции по маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения

молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и

подразделениям фирмы.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а

также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем

направлениям:

1) на «рабочем месте.

2) самоподготовка.

3) вне рабочего места.

Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по

определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от

стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно

передают свои знания новичкам.

Другое средство обучения, характерное для японских корпорации

-ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из

компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей

перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых

должностей. В «Хонде» действует программа ротации на первые десять лет

работы в компании, «Тоёта» придерживается политики перемещения работников

каждые три года, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа

тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в

отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются

рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и

нет препятствий при ротации работников.

Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для

частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание

развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные

материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку

литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в

кружках качества, в которых принимает участие до 80% персонала крупных

компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную

деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах

компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы,

например, технических курсов, других курсов по функциональным

дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-

квартирами, так н отделениями. «Хитати» располагает шестью учебными

центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных

участках.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных

центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний

в области человеческих отношений.

О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному

исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного

работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на

рабочих местах, В «Хитати» каждый выпускник университета по техническим

специальностям тратит на обучение около 2,2 дня в год. Обучение на

рабочем месте здесь также не учтено.

Темы № 3. Организация системы управления персоналом.

1) Организационная структура управления персоналом.

2) Понятие кадровой политики.

3) Стратегии управления персоналом.

4) Компетенция персонала.

1. Организационная структура управления персонала..

Организационная структура управления персонала – сложившееся

разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и

интеграция их в единое целое.

Организационная структура строится на основе выделения различных

составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и

исполнитель может выступать в одном лице.

б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть

сложнее первой, так как производство может быть многоплановое (печем

пирожки и пельмени)

в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда.

Эти структуры характерны для США.

г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации.

Предположим Научно-исследовательский институт.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности,

от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от

динамизма внутренней среды.

Все задачи управления персоналом и его цели осуществляются через

кадровую политику.

2. Понятие кадровой политики.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с

персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе

с персоналом. Кадровая политика включает следующее:

. Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение

граждан нормам морали и права – митингование единственное

приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного

строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура;

демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии

высококвалифицированного персонала)).

. Стиль

. Правила внутреннего распорядка.

. Устав.

. Контракт с содержанием предложения.

. Положение об уплате труда.

Исходя из власти многое формируется.

Лекция 05.10.2000.

3. Стратегии управления персоналом.

Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация

руководствуется в своей деятельности.

То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения,

исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий

управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно

правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно

представить несколькими этапами:

. Определение целесообразности существования организации, постоянно

должна проходить корректировка миссии

. Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления

персоналом

. Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических

тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к

управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)

- конкуренция кадров, то

есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие

родственных технологий, организация технико-профессионального

обучения, эффективное использование прибыли)

- социально-экономическая ситуация в мире. В настоящее время

этаситуация в РФ достаточно сложна. Малый бизнес высасывает все

силы из людей и выбрасывает «отработанный материал». Что вызывает и

так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров к требуемым

стандартам.

Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствием

организационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при

разработке стратегии социально-экономическое положение необходимо

отслеживать. Выявление бухгалтерских, финансовых и прочих законов,

их влияние на политику – все, абсолютно все учитывается на этом

этапе выработки стратегии. Например, в соответствии с КЗОТом* РФ,

если вы опоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш

начальник имеет право уволить вас.

. Анализ технико-экономических технологий, конкурентов… То есть на 4

этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних

этапах.

Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и

поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно

применяться в кадровой политике предприятия.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

1. Стратегия предпринимательства

2. Стратегия динамического роста

3. Стратегия прибыли

4. Стратегия ликвидации

Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению

персоналом и не только.

1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодыми

людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в

высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый

человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять

и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких

работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата

зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной

стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии.

Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень

мотивации и возможность индивидуального развития.

2. Стратегия динамического развития - представляет баланс между

изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и

медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо

нанимать высококвалифицированный персонал в технологии

производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям.

Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе

малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и

обособляться в коллективе.

3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности. Предусматривает

жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные

процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный.

Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций.

Их участие в управление практически минимально. Весь процесс

систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение на рынке крайне

шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение

персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения

или сокращения, также не участвуют в процессе разработки и

выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты

персонала проявляются только в «замедленном» сокращении

работников.

4. Компетенция персонала

Компетенция персонала – центральное понятие всей концепции управления

персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персонал

стратегии.

Компетенция специалиста – это рациональное сочетание знаний и

способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.

После снижения экономического потенциала в оборонной промышленности мы

наблюдаем утеску мозгов за рубеж. Но ведь при потери компетенции происходит

потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в

большей степени определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.

Управление компетенцией на предприятии осуществляется сравнением

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10