o IBM: "IBM" - означает "сервис";

o GENERAL ELECTRIC: "Наш важнейший продукт - прогресс";

o DUPON: "Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии";

В результате были разработаны профили почти для 80 организаций

("прибыльных" и "неприбыльных"), которые основываются на ответах на

следующие вопросы:

. Существуют ли на предприятии одно или несколько очевидно живых

убеждений и если да, то какие?

. Знают ли люди на предприятии эти основные ценности и если да, то кто?

И сколько сотрудников знают их?

. Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

. В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них

информируют, как они передаются?

. Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях,

например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и

поощрения?

. Как оцениваются достижения и возможности предприятия? Результаты

получились исключительно показательными:

. Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях,

удалось выявить ясно выраженные основные ценности и убеждения.

. Из этой трети только две трети однозначно ориентировались на

качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали

финансовые цели, т.е. количественные показатели достижений.

. Из 18 предприятий, ориентированных на качественные показатели речь шла

исключительно о "выдающихся производителях", т.е. о процветающих

предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были

такие фирмы, как CATERPILLAR TRACTOR, GENERAL ELECTRIC, DUPON, DIGITAL

ECQUIPMENT, IBM, PROCTOR & GAMBLE, HULETT - PACKARD, JOHNSON &

JOHNSON.

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали сам собой напрашивающийся

вывод: преуспевающие предприятия обладают сильной культурой, т.е.

культурой, которую можно распознать по основным ценностям, вынашиваемым

всеми членами организации, в содержании которых постоянно выражаются две

тенденции: гордость и стиль. Сильные культуры являются бесспорными,

открытыми как изнутри, так и снаружи, живыми - тем, чем живут люди.

На менее же преуспевающих предприятиях отсутствуют ясные представления о

ценностях и общие убеждения или они не согласованы между различными частями

организации. Это наводит на мысль о существовании на этих предприятиях

слабой культуры. Для слабой культуры характерно понятие "энтропии

организации" , когда наблюдается тенденция к ослаблению усилий, потере

энергии, собственный успех считается уже сам собой разумеющимся,

рассматривается как постоянное явление, клиент отходит на второй, а то и на

третий план. В конечном итоге слабые культуры способны свести на нет

первоначально достигнутый успех организации.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что преуспевающие

предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно

осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предпринимателями.

Такие люди, как Томас Ват-сон (IBM), Эдвин Лэнд (POLAROID), Чарлз Штайнменц

(GENERAL ELECTRIC), и.-ш Альфред Слоан (GENERAL MOTORS), в свое время были

одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких технологий в США, в

Силико-новой Долине в Калифорнии и в "Роут 128" под Бостоном. Там делают

ставку на сильную культуру, и она у них не является случайной издержкой

производства. Культура осознанно внедряется в жизнь и насаждается

предприятию.

Очень много сделали в раскрытии значения культуры для успеха

предпринимательства Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотермен, два консультанта

предприятий, которые рассмотрели 62 американских предприятия и, как Дил и

Кеннеди, пришли к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной

и живой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре

вообще, а об общепризнанных и реально существующих представлениях о

ценностях на этих предприятиях. Было выявлено 8 отличительных особенностей

преуспевающих предприятий:

1. Ориентация на действия, на достижения успехов: стремление быстрее и

эффективнее решить возникшую проблему.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость: поощряется риск и поддерживаются

удачные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.

4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как

источник идей, а не просто как пара рабочих рук.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию

организации.

6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками

своего дела.

7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об

американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI

насчитывает 2 тыс. человек.

8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования

ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.

В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко

определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее

преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо

представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь

проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные

стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи

представления о ценностях исчерпываются достижением производственно-

экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом

положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество

продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели - они

достигают немногого. Преуспевающие компании считают: "прибыль - вроде

здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря

ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно

существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а

являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на

предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной

оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на

иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении

сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное

участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности

сотрудников в нем и, соответственно, доходов.

В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему

предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные

предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и

которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то

напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно

подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две

прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно

вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву,

основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником

положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером,

т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им

полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько

основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких

представлений о ценностях, то единственное, что остается людям - это их

положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы

подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни

в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный

взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.

Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном-

старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех

сотрудников:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое

только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают

непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.

Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли

однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о

том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений

концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть

уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные

для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что

сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство

предприятия своими собственными делами и поступками на практике не

демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно

преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или

просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной

рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать

эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким

успешным, как сам успех.

Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ

качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это

позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения.

Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая

показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы

спросите их о кадрах - они заговорят о качестве, вы спросите о продажах -

они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются

методы управления, - они объяснят, как с этими целями согласуются заботы о

качестве.

Одновременно все это отвечает основной человеческой потребности, а именно

желанию выделиться в группе (по выражению психолога Дьюи: желание быть

значительным), быть на своем месте в собственных глазах и глазах

окружающих. Человек всегда стремился оторваться от остальной толпы, ведь

естественно, что место наверху доставляет больше удовлетворения, чем место

в середине ("Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом"). Для

самосознания человека это просто огромная разница, говорит ли он себе

просто: "Я собираю автомобили" или с гордостью: "Я работаю на "Даймлере".

При этом вовсе не достаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о

месте собственной фирмы из экономических разделов газет или каких-нибудь

сравнительных таблиц фирм. В этом случае культура требует также постоянно

актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь

положение вверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке

дня фирмы должны быть постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже

культивируется тщательно взвешенный образ врага. Это во многом позволяет

поддерживать уровень производства. Сотрудникам надо дать почувствовать себя

в роли спортсменов, которым соперники дышат в затылок. И стремление быть

первым не должно базироваться только на страхе лишиться премии или работы,

но в гораздо большей мере на стремлении поддержать свою фирму на вершине

рыночного успеха. Необходимо дать сотрудникам возможность гордиться своей

фирмой.

Еще одним важнейшим признаком ведущих компаний является борьба с

бюрократией путем автономного функционирования отдельных отделов компании.

Многочисленные исследования показали, что большой скачок в своей отрасли

всегда совершают небольшие предприятия, ибо сложно вставить новую

разработку в план огромной корпорации. Преуспевающие компании предпочитают

экспериментировать, ибо это оказывается дешевле тщательного изучения рынка

и централизованного планирования.

Характерным признаком сильной культуры является также бесспорность

основных представлений о том, как надо относиться друг к другу. Взять ли, к

примеру, ориентированную на ценности кадровую политику, как на BMW, о

которой речь еще зайдет ниже, или замечательное высказывание шефа TANDEM -

COMPUTERS Джима Трейбига: "Мы исходим из того, что наши сотрудники -

взрослые люди", - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо

серьезно относиться к индивидуальности сотрудника, ведь люди - главный

капитал предприятия, ибо сами организации ничего не делают - делают

конкретные работники и руководители. Но именно реализация этих принципов во

многих местах дается не просто.

Однако перемена в сознании уже пробивается. Сегодня, пожалуй, нет такого

крупного предприятия на Западе, где не осознали бы эту проблему.

Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13