их вовремя предвидеть.

Если сопоставлять системы предвидения будущего с уровнями

неопределенности, то первая группа методов соответствует диапазону

нестабильности 0-1.5, вторая группа – 1.5-3.5, третья группа – 3.5-4.5,

четвертая – 4.5 и выше.

5.2. Лекция “Стратегическое планирование как метод алгоритмизации анализа”

В прошлом поведение организации сводилось к реакции на изменения.

Теперь общество признает необходимость творческого планирования изменений,

оценивать будущее влияние в параметрах настоящих решений.

Для определения стратегического планирования необходимо ввести

понятие стратегии. Хотя таких определений существует множество, но можно

выделить основные:

Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач для достижения

цели.

(А. Чандлер).

Стратегия – обобщенная модель действий, необходимых для достижения

поставленных целей путем координации и развития ресурсов корпорации (Б.

Карлофф)

Следовательно,

Стратегическое планирование – процесс определения целей и их изменений,

ресурсов, необходимых для их достижения и политики, направленной на

получение и использование этих ресурсов.

Можно выделить признаки стратегического планирования:

В отличие от экстраполятивного планирования, стратегическое планирование

базируется на принципиально новом подходе в прогнозировании состояния

окружающей среды: были выделены стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и

стратегические хозяйственные центры (СЦХ).

СЗХ – отдельные сегменты внешней среды, сегменты, на которые фирма имеет

или хочет найти выход. В соответствии с СЗХ внутри фирмы выделяются

производственные подразделения, ответственные за стратегию развития СЗХ –

стратегические хозяйственные центры. Впоследствии СЗХ приобрели название

“стратегические поля бизнеса”. Поле бизнеса - продукт, который находится в

тесной связи с рынком сбыта.

Анализ как внешней среды, так и внутренних возможностей;

Методика стратегического планирования предусматривает разработку

многовариантной стратегии. Каждый вариант ориентирован на развитие

предприятия в зависимости от положения внешней среды. Т.е. разрабатывается

несколько стратегических альтернатив с учетом возможных ситуаций в будущем.

Результатом стратегического планирования есть стратегия, как специфический

долгосрочный плановый документ, что имеет такие особенности:

1. Процесс разработки стратегии не завершается каким-нибудь внезапным

конкретным действием. Наиболее часто он заканчивается установлением

общих направлений продвижения, по которым обеспечивает рост и

укрепление позиций фирмы.

2. Сформированная стратегия может быть использована для разработки

стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит

в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках

и возможностях.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход

событий выводит организацию на желательный уровень развития.

4. В ходе формирования стратегии тяжело предусмотреть все возможности,

которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вот

почему доказывается пользоваться довольно обобщенной, неполной и неточной

информацией относительно разных альтернатив.

5. С появлением более точной информации может быть поставлена под

сомнение обоснованность начальной стратегии. Поэтому необходима обратная

связь, которая предоставляет возможность своевременного преобразования

стратегии.

6. Если ввести понятие “ориентир” – цель, которую желает достичь фирма,

то стратегия – способ для достижения этой цели. Для отбора проектов

используются как ориентиры, так и стратегия, но ориентиры – более высокий

уровень принятия решений. Стратегия, которая оправдывает себя при одном

наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.

Стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, как в отдельные моменты,

так и на разных уровнях организации. Ориентиры и стратегии генерируются

внутри организации, потому возникает иерархия: то, что на высших уровнях

являются элементом стратегии, на низших становится ориентиром.

На современных предприятиях существует явная потребность в более

эффективных процедурах и системах стратегического планирования. Такая

потребность может проявляться в разнообразных симптомах, которые

свидетельствуют о том, что организация не полностью реализует свои

возможности:

1. Склонность каждого управляющего рассматривать сферу своей

деятельности с точки зрения той дисциплины, которая ему ближе, независимо

от того, нуждается ли эта сфера более широкого подхода и всестороннего

рассмотрения.

2. “Тоннельный кругозор” – руководители не способные распознать всю

многосторонность целей организации даже в тех случаях, когда они достигли

высокого положения и не имеют права позволять себе роскошь размышлять

упрошенными категориями, связанными с экономическим использованием

ресурсов (именно этот образ мнений ценится в руководителях низшего

ранга).

3. Бюрократизм организационной структуры, примененной скорее для

поддержания эффективности и контроля текущих операций, чем для

стимулирования нововведений долгосрочного характера.

4. Отсутствие организации или процедуры, ориентированной специально на

стимулирование участия руководителей в создании новых видов товаров и

услуг.

5. Общее мнение, что планирование осуществляет должностное лицо или,

напротив, штат профессиональных плановиков.

6. Система стимулирования, при которой краткосрочные результаты

оцениваются выше усилий, направленных на поиск долгосрочных возможностей.

7. Внедрение в организации новых систем планирования без учета их

влияния на мотивацию и поведение руководителей, которые их используют.

Если такие симптомы имеют место, то организация не подготовлена к

будущим изменениям. Такая организация только реагирует на изменения, но не

готовит их. Планирование в такой организации нельзя считать эффективным.

Стратегическое планирование касается важных организационных решений,

которые принимаемые на высшем уровне. Поэтому для прояснения сути этой

работы необходимо ответить на вопрос: Как выявлять те главные проблемы,

которые служат объектом стратегического планирования?

Ответ на первый взгляд простой:

Стратегическое планирование может применяться к любой проблеме, которая

Непосредственно связанная с глобальными целями организации;

Ориентирована на будущее;

Серьезно касается внешних факторов, которые не контролируются субъектом

стратегического планирования.

Теперь расшифруем каждый из трех пунктов:

1. Глобальные цели.

Решения, направлены на снижение затрат в производственных подразделениях

не являются объектом стратегического планирования, поскольку оно, как

правило не связанное с глобальной целью организации непосредственно. В

этом случае речь идет, скорее всего, об экономичности (efficiency, способ

преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности

(effectiveness, степень соответствия результатов целям организации)

Стратегическое планирование имеет дело более в основном с эффективностью.

Т.е., решения, которые относятся к новым видам продукции (какую

продукцию осваивать и когда), носят стратегический характер, но вопросы,

связанные с выпуском новой продукции (например, затраты на рекламу),

конечно не входят в число стратегических.

2. Ориентация на будущее.

Решение, которое считается ориентированным на будущее, является таковым,

если элемент на сегодняшний момент не существует. Решения, номенклатура

продукции, персонал и т.п. ориентированы на будущее, если продукция не

изготавливается, соответствующий персонал по штатам не предусмотрен,

данные специалисты в организации отсутствуют.

Следовательно, если планируются новые виды продукции, оборудования и т.

д. и эти элементы важны для достижения целей организации, то речь идет о

стратегическом планировании.

3. Внешние факторы.

Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, которые

поддаются серьезному влиянию многочисленных внешних факторов. Т.е., перед

вопросами о будущих целях или направлениях, необходимо понять, какие

социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические

факторы влияют на будущее организации. В противоположном случае можно

выбрать стратегию, которая выявится ошибочной, если на организацию влияют

такие факторы, как, например, экономический спад или изменение в

расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их

взаимодействии на глобальные целые организации – практически все, что

существенно изменяет характер организации или направление ее развития,

является объектом стратегического планирования. Стратегическое планирование

готовит изменения, способные коснуться всех видов затрат, деятельности и

ресурсов организации. Примерами подобных изменений могут быть:

Приобретение и использование оборудования;

Выход на новые рынки сбыта;

Использование новых способов распределения;

Перестройка организационной структуры;

Создание новых видов продукции;

Пересмотр политики в области дивидендов;

Применение новых источников финансирования;

Слияние или поглощение фирм;

Приобретение новых знаний;

Замещение управляющих должностей.

6. Дополнения.

6.1. Лекция “Предвидение будущего как метод управления настоящим”

Рис.1. Историческая ретроспектива изменений условий предпринимательской

деятельности.

|Характер |1900 |1930 |1950 |1970 |1990 |

|изменений | | | | | |

|Производств|спрос на |дифференциа|нестабильност|стратегические |

|енно- |продукцию |ция спроса.|ь технологий;|неожиданности; |

|рыночные |первой | | |потеря контроля над |

|факторы |необходимо| |насыщение |внешней средой; |

| |сти. | |спроса ля |влияние общества и |

| | | |отраслей |политических сил на |

| | | |первого |рыночное поведение |

| | | |поколения; |фирмы; |

| | | |развитие |ограничения роста; |

| | | |государственн|фактор ринков |

| | | |ых рынков; |постсоциалистических |

| | | |отрасли на |стран; |

| | | |базе новых |––“— развитых стран. |

| | | |технологий. | |

|Географичес|национальн|развитие |* (1) |* |

|кие факторы|ое |страны | |постсоциалистические |

| |государств| | |страны і страны |

| |о | | |“третьего мира; |

| | | | |разрыв между |

| | | | |нагрузкой на системы |

| | | | |управления і их |

| | | | |реальными |

| | | | |возможностями. |

|Внутрифирме|производст|рыночные |* |* |

|нная среда |венные |критерии | |изменение в характере|

| |критерии |эффекта; | |труда; |

| |эффективно|рост | |участие в принятии |

| |сти; |содержатель| |решений; |

| |“честный |ности | | |

| |труд за |труда; | | |

| |справедлив|участие в |* | |

| |ую плату”;|принятии | | |

| | |текущих | |* |

| | |решений; | |управление на основе |

| |авторитарн|руководство| |власти или влияния. |

| |ое |путем | | |

| |руководств|достижения | | |

| |о |согласия. | | |

|Внешняя |свобода |потеря фирмой |* |

|социально-п|фирмы от |неприступности со стороны |новый смысл |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6