ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен

подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции,

такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих

связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и

межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые

поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей

эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных

комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной

ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий

двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти

высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать

как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение

людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят

свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают

другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы

комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или

повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не

поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений

для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных

целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной

ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от

конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов

разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют

возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых

разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть

даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется

убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая

команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не

выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к

потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,

лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить

стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого

значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В

результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется.

Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри

и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет

вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить,

принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет

себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем

принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль,

показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника,

вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может

быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть

над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он

подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что

будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка

зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более

образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой

стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко

ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к

удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней

стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу

проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон,

такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при

этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это

удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является

логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и

готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины

конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот

стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах

рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои

представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь

путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий

анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость

и искусство работы с людьми… Такая конструктивность в разрешении конфликта

(путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь

необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная

информация являются существенными для принятия здравого решения, появление

конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя

стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или

предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному

решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково

тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в

конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем

малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях

руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая

разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали

решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить

или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия

принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии,

где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на

решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов

подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной

ситуацией.

Конфликты В Организациях

Рассмотреть специфику конфликтов в организациях было конечной целью

этой работы. Пробравшись через лес теории, классификаций и определений, мы

наконец можем более глубоко остановиться на всего лишь одном аспекте. Эта

часть работы будет содержать не только теоретические предпосылки и факты,

но и практические рекомендации, советы, которыми сможет побрезговать только

очень консервативный или очень уверенный в своих знаниях человек.

Особенности организационно управленческого конфликта

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами

управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их

составе первичными группами, между различными подразделениями в данной

системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и

организационной деятельности, а также ее результатов и социальных

последствий.

Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт

означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми

позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе

жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения

данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того,

что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы

(части управляющей системы) или ее с другими частями.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня -

будь то, скажем, аппарат местного самоуправления, департамент областной

администрации или управленческий орган федерального уровня — можно

разделить на две сферы. Первая — обеспечение организационных условий внутри

себя для выполнения предписанных функции (реализация «организационного

императива»). Это — процесс самовоспроизводства организации; он

продолжается до тех пор, пока существует и реально действует организация.

Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, - модифицируются и

функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей.

Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющая содержание

управленческого процесса. Это – сфера взаимодействия с объектом управления:

конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как

известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого

решения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой

различен.

Причины организационно управленческого конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта

являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость

заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия

в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда

ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские

ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным

образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-

то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие

получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость

делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где

один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или

группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из

взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или

человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы

способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Описывая

межгрупповой конфликт, я привел пример конфликта между линейным и штабным

персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость

производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от

штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,

штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в

тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда

выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении

своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают

возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре

организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность

конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая

крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области

специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются

отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,

потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7