хотя прибыльность заграничного подразделения является одной из важнейших

составляющих оценки эффективности деятельности руководителя.

Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты.

Во многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры

разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты

недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным

образом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если

сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома

свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров

как бездельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала

предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной

деятельности, а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут

счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если

визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его

действиями, местное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности

Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что

деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их

руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и

события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует

и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в

компаниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на

заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене;

другие этого не делают. Существуют факторы внешней среды, с точки зрения

некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам.

Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются

централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности

корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать

работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу

действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе автономного

«центра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал

на самом деле имеет для корпорации в целом.

Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может

настолько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку

становится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к

объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в

другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты

высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может

создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг,

который соответствует принципам головной кампании, и еще один,

удовлетворяющий местным требованиям к бухучету.

Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все

кампании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвестиции,

когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания

должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого риска будет

работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все

компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, однако ни одна из

них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку

эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что

такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так

как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их

контроля.

Показатели оценки

Множественные измерения. Каждый способ построения количественных

показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому

для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений,

предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности

показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают

финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные

среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и

фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс

доход от продаж являются наиболее распространенными показателями

эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные

нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно придается

большое значение при оценке работы филиалов, - это прирост доли рынка,

принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и

для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся прирост доли

рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента.

Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценки

эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что

дает МНК возможность отделить ценность филиала как такового от качества

работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что

помогает МНК формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока

руководитель филиала работает ради достижения установленной в бюджете цели,

а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него

будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и

трансфертных цен.

Прио6ретение информации

Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно

классифицировать следующим образом:

1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о

кассовой наличности и потребностях филиалов в ней.

2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты

анализа политической обстановки и состояния экономики на местах.

3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной

компанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и

разработок.

4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами.

5.Информация для внешней отчетности.

Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с

двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут оказаться чрезмерно

высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает (информационный потоп",

свидетельствующий об избыточности информации.

Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость информации,

необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда

филиалы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности

могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться

перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать

дополнительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы.

Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать

информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее

анализа в централизованные банки данных. Для удовлетворения многих

потребностей корпорации стандартизация в принципе не так уж необходима,

кроме стандартизации кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал

штаб-квартиры мог сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать

более точны модели деятельности на местах.

Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации,

крупным препятствием на пути своевременного получения сопоставимой

информации является несовпадение используемых в разных странах методов

обработки данных; особенно это относится к информационной технике и

программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень

дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на

нем персонал и системы передачи данных.

Информационные центры. С расширением сетей телекоммуникаций и

компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах

мира, получают возможность обмениваться информацией практически без

промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную

централизацию, поскольку можно исследовать в реальном масштабе времени

последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С

другой стороны, руководители филиалов могут стать более автономными,

получая в свое распоряжение необходимую информацию.

Ограничения, распространяющиеся на передачу данных. Многие страны

приняли или собираются принять законы, прямым или косвенным образом

ограничивающие международные потоки данных. Эти законы принимаются по трем

основным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения личной

неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и

передача данных о работниках могут дать компании неоправданные преимущества

над индивидами. Второй причиной являются экономические факторы, например

рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных

будут проводиться за границей, а передача ресурсов будет происходить без

выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том,

что информационные сети корпораций могут использоваться для пиратской

передачи военных и коммерческих сведений за границу. Хотя многие МНК

считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящего, определенные

положения государственного регулирования уже создают в этой области

трудности для МНК. Ограничения затрудняют ведение централизованной кадровой

документации при перемещении рабочей силы из страны в страну. Некоторые

законы требуют, чтобы местные покупатели (например, оборудования для

обработки данных, соответствующих материалов или услуг) в том числе филиалы

иностранных фирм, хранили копии и контролировали всю передаваемую

информацию. Компании озабочены связанными с этим дополнительными расходами

и возможностью попадания конфиденциальной информации в руки конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ В ЧАСТНЫХ СЛУЧАЯХ

Приобретения

Политика расширения через приобретение новых фирм может создавать

специфические проблемы управления. В случае "Нестле" несколько приобретений

в США привели к тому, что отдельные территории оказались в ведении более

чем одного филиала, а кроме того, появились новые направления бизнеса, в

которых руководство корпорации не обладало опытом. Еще одна проблема -

возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм. Попытки

централизации процедур принятия решений или изменения методов ведения

операций могут обусловливать недоверие, опасения или нежелание перемен. Это

тем более верно, когда приобретается фирма в другой стране. Сопротивление

может исходить не только от персонала нового филиала, но и от

государственных учреждений. Последние могут использовать разные способы для

того, чтобы права принятия решений оставались внутри страны.

Переход от национальной к глобальной стратегии

Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда

руководители страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Это

особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии,

ориентированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии.

Например, в Европе в собственности многих американских компаний находятся

весьма независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы

функционируют в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто

сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку

местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях ущемление своих

интересов.

Отделения или филиалы

Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, должно

решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное отделение

по закону не является самостоятельным относительно головной компании, по

этой причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью

головной компании. Филиал представляет собой индивидуальную компанию даже в

том случае, когда головная фирма обладает всеми акциями с правом голоса. В

силу юридической самостоятельности филиала принято считать, что

ответственность по долгам ограничивается стоимостью его активов. Поэтому

кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10