компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения четкости

иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок,

на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее

длительный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила

длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и

обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом производства,

чем «ИЭмАй», которая начала терять доходы и была вынуждена приинять

предложение о поглощении ее другой фирмой.

Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная

стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при

которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это

случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана

с уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут

оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный

государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда

стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем

контроль на уровне отдельной страны.

Учет эффективности работы филиалов. Некоторые решения могут

эффективно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае

технико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными

издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается

ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут

больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю обычно

рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не дает

мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к своей

работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на должность,

подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса может быть

компенсировано системой материального стимулирования, исключающей наказание

менеджеров за последствия решений, находящихся вне их контроля. Фактически

система оплаты труда, при которой местные руководители отчасти премируются

в зависимости от реэультатов работы корпорации в целом, может

способствовать развитию глобального подхода на уровне каждого странового

подразделения.

Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что

предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению в страны

базирования руководящих и технических функций во все возрастающих

масштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифицированная

работа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям

запрещалось занимать ответственные посты, а участь каждого из них зависела

от колониальных властей. Они особенно подчеркивают, что МНК почти все

исследования и разработки проводят в странах базирования или других

промышленно развитых странах.

Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые

аргументы в пользу централизованного проведения исследований и разработок в

странах базирования, например: наличие значительного числа людей,

работающих непосредственно на компанию, близость частных исследовательских

организаций и университетов, а также общие выгоды, обусловливаемые

снижением уровня дублирования усилий при централизированном управлении

исследованиями и разработками.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ВЭД

С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача

адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для более

эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям

корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет

результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа

зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы

корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны

базирования, и перспектив достижения целей мeждyнapoдной деятельности и

общих целей корпорации во времени.

Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные

структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой

страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера

деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в

странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации

деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения

операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и

за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная

структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

Степень важности операций

Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки

зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в

организационной структуре, на который поступают отчеты операционных

подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности

должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится

фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки

продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на

продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в

этом случае очень немногие работники заняты экспортными операциями. Так как

фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально

занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке

соответствующей кадровой политике или программ подготовки и обучения.

Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в

стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые

вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того, платежи

осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с

переводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделений

в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых

программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж

за границей. Все экспортные операции представляются настолько

малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных

сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника,

обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить

выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься

зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в

иерархии корпорации.

На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные

стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными

условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или

консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту

деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют

значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов

продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники,

занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению.

Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино

(например, в рамках международного отдела или подразделения) или же

сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам алогично

структуре компании в стране базирования. На рис. 1 в упрощенной форме

проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в

организационную структуру; практически каждая компания исповедует какой-

либо из этих подходов.

Международный отдел. Организационное выделение международных операций

позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься таким

разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации,

заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами

зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел

может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации

весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между

обычными производственными или функциональными подразделениями, она может

быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной

стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение

приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным

отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции,

кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров

внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди

могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя

улучшения собственных показателей работы.

Рисунок 1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в

самостоятельное подразделение.

Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г

(рис.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций,

нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярна у

компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем

приобретения других фирм) группами продукции. Зачастую продуктовые группы

даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от

друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной

стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в

штаб-квартире.

Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная

структура, построенная по географическому признаку (рис.1,В), популярна

прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в

которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено,

что такая структура чаще встречается среди европейских МНК , чем среди

американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное

значение.

Функциональная организационная структура. Функциональная структура

применяется (рис.1.Г) прежде всего компаниями, занимающимися добычей

полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция

в высшей степени однородна, следовательно, методы производства и маркетинга

в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например,

нефтяная корпорация «Экссон».

Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или

вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения,

некоторые фирмы выбирают матричную организационную структуру (рис. 1, Д).

В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем

одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория

гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную

деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся

более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном

счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные

стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными

продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения

исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной

службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся

к продукции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами

должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно

внимания цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между

собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные

подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении

других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе

принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не

менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10