предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная

деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения

дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем

над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению

расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый

экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это

заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

* Во-первых, мы ведем настоящую предупредительную (превентивную)

деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и

которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не

повторится. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но

они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать

экономический баланс в право по диаграмме.

* Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут

породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных

предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие

по направлению к левому краю диаграммы.

Необходимо помнить о том, что график не может отобразить каждый

конкретный случай.

2. Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено [4], что большинство менеджеров уверены в том, что они

работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует

экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств

для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения

(уровень качества) в терминах «хорошо» и «плохо» и никогда не соотносится с

процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности,

склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как

менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности, верит,

что экономическое равновесие находится именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что

повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь

увеличением затрат. Вследствие этого, никакой дополнительной

предупредительной деятельности не осуществляется.

3. Факт или заблуждение

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и

являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что

в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество

вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране

так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна

деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени

конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие

затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что

концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности

же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности

представленной концепции, однако используют ее как основание для того,

чтобы не повышать уровень качества.

4. ДОЛЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В ОБОРОТЕ

Доля затрат на качество в обороте является существенной величиной.

Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять

от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота). Информация, опубликованная

за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения

качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское

общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и

Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality)

[4], в действительности показывают, что данное соотношение существует в

широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное

разделение затрат на качество в области машиностроения может быть

следующее:

|Затраты на потери |= |70% от общих затрат |

|(внешние и | |на качество |

|внутренние) | | |

|Затраты на контроль |= |25% от общих затрат |

| | |на качество |

|Затраты на |= |5% от общих затрат |

|предупредительные | |на качество |

|мероприятия | | |

Продемонстрируем то же на диаграмме:

[pic]

Рис.3. Типичное соотношение элементов затрат на качество.

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% от

оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных

мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось

снизить общие затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение

общих затрат на качество может быть следующее:

|Затраты на потери |= |50% от новой |

|(внешние и | |величины общих |

|внутренние) | |затрат на качество |

|Затраты на контроль |= |25% от новой |

| | |величины общих |

| | |затрат на качество |

|Затраты на |= |25% от новой |

|предупредительные | |величины общих |

|мероприятия | |затрат на качество |

Однако общие затраты на качество составили только 60% от их

первоначальной величины.

По отношению к первоначальным общим затратам на качество, новое их

распределение выглядит следующим образом:

|Затраты на потери |50*60/100= |30% от начальной |

|(внешние и | |величины общих |

|внутренние) | |затрат на качество |

|Затраты на контроль |25*60/100= |15% от начальной |

| | |величины общих |

| | |затрат на качество |

|Затраты на |25*60/100= |15% от начальной |

|предупредительные | |величины общих |

|мероприятия | |затрат на качество |

|Экономия |= |40% от начальной |

| | |величины общих |

| | |затрат на качество |

Проиллюстрируем данную ситуацию с помощью диаграммы (рис.4).

[pic]

Рис.4. Соотношение элементов затрат на качество после преобразований.

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор

Джуран [6] представил процесс экономии затрат на качество, как: «The Gold

in the Mine» («Золото — в шахте!»). Без усилия невозможно добыть золото из

шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть

процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли.

Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИНЫ ЗАТРАТ

1. Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача — определить перечень элементов затрат, которые

относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая — назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен

персоналу компании.

Третья — назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может

быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество — обеспечить

руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат

были определимы в том виде, в каком они названы и распределены для

различных категорий, в том числе:

* для подразделения;

* для какого-либо участка;

* для типа продукта;

* для какого-либо рабочего места;

* для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для

собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует

забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения

последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с

существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на

успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы «сшита по

мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т.е. уже готовую.

2. Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования

различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники

данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно

достаточно легко получить, в то время как другие данные определить будет

значительно труднее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.

1. Затраты на контроль

Посмотрим сейчас еще раз на элементы затрат на контроль.

Из них видно, что основной объем затрат составляет оплата труда

персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может

составить более чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты

могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты, в основном связаны со стоимостью используемых

материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут

быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по

затратам на контроль.

2. Внутренние затраты на дефект

Определение элементов затрат этой группы немного сложнее, однако можно

без сомнения определить большинство из следующих:

* Стоимость материалов (напрасная работа).

* Накладные расходы.

* Оплата труда связанного с исправлениями.

* Стоимость материалов (ошибки в работе).

* Накладные расходы.

* Оплата труда связанного с повторными работами.

* Стоимость материалов (испытания и контроль).

* Накладные расходы.

* Оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени.

* Недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта)

продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью

точности. Труднее будет выявить объемы заработной платы и накладных

расходов, связанных с:

* анализом причин возникновения дефектов;

* работой над возвращенным продуктом;

* подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со:

* штатом производственного контроля;

* штатом отдела поставок; штатом контролеров;

* штатом отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего

рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями,

оценка потерь должна быть произведена с учетом реально затраченного на эту

деятельность времени и по результирующим показателям.

Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой

категории могут быть определены с достаточной степенью точности.

Затраты, которые должны быть оценены, составляют лишь очень малую

часть от общих.

3. Внешние затраты на дефект

Часть внешних затрат на дефект связана с тем, что продукт был

возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода.

Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или

переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае

внутренних потерь.

Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить.

В их числе следующие:

* Оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с

исследованием недовольств и жалоб потребителей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5