статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (см. приложение № 2), которая позволяет

получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с

позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей

их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные

от анкетирования, позволяют определить:

. половозрастной, социально-демографический и профессионально -

квалификационный состав работников организации;

. их мотивационно-психологические установки;

. политику вознаграждения за труд;

. возможность карьерного роста для работников организации;

. содержание, интенсивность и условия труда;

. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты опроса более 60 работников показали, что:

. 81% работников организации – мужчины;

. работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет

– 47%;

. 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%)

или двоих детей (50,1%);

. образование работников соответствует профилю организации: среднее

специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников,

высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое

образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее

время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то

75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не

удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы

является определяющим фактором для 45% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор

места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы

“возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность

получения социальных благ” (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время,

при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%

относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод

задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование

позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают

с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным

ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по

количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной

организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой

возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее

большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту

руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще.

Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди

опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8%

заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их

профессиональные возможности в полной мере.

Оценка результатов

Руководство ООО «НОРД» имело не вполне адекватное представление об

удовлетворенности сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно

удивили директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены

условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации

кадровой и социальной политике.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь

долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока

не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за

2003 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

[pic]

Утп — уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс — число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по

собственному желанию, чел.;

Риа — число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе

администрации, чел.;

Чс — среднесписочная численность работников в периоде, чел.

[pic]

Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть

работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения

работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и

удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь

принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками.

Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения

функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица

участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс

даёт нам:

- помощь в определении качественной потребности в персонале;

- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-

либо функций;

- более рациональное использование трудовых ресурсов;

МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия

с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции,

которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Составим МРФ на два наиболее интересующих нас бизнес-процесса[1] ООО

«НОРД» - "Поступление товаров" и "Продажа товара".

Используется система обозначения функций:

• П - подготовка решения;

• Р - принятие решения;

• И - исполнение;

• К - контроль за исполнением решения;

Помимо этих основных функций могут также использоваться

вспомогательные:

• С - согласование решения;

• У - участие в реализации соответствующих функций.

В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности

принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких

начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может

отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается

на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках

могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если

выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не

подразумевается.

Таблица № 4

Матрица распределения функций

| |Бизнес-процесс |Исполнители |

| |основные |вспомогат. |

| |П |Р |И |К |С |У |

| |ЕН| |

где Ев - освещенность внутри помещения, лк;

Ен - одновременная освещенность рассеянным светом снаружи, лк.

Нормированное значение е определяется по СН и П 23-05-95 с учетом

характера зрительной работы, системы освещения, района расположения здания

на территории РФ и ориентации здания к солнцу. Чистку стекол световых

проемов необходимо проводить не реже 2-4 раз в год в зависимости от

характера запыленности производственного помещения.

Искусственное освещение, осуществляемое газоразрядными и электрическими

лампами, по конструктивному исполнению может быть двух систем - общее

освещение и комбинированное (общее и местное). Освещенность рабочей

поверхности, создаваемая светильниками общего освещения в системе

комбинированного, должна составлять не менее 10 % нормируемой для

комбинированного освещения. Общее освещение подразделяется на общее

равномерное, общее локализованное. Применение одного местного освещения

внутри зданий не допускается. По функциональному назначению искусственное

освещение делится на следующие виды: рабочее, охранное, дежурное.

В соответствии со СН и П 23-05-95 для освещения помещений следует

предусматривать газоразрядные лампы (люминесцентные, натриевые и т.д.). В

случае невозможности применения газоразрядных источников света допускается

использование ламп накаливания.

Люминесцентные лампы по сравнению с лампами накаливания имеют

преимущества: по спектральному составу света они близки к естественному

освещению, обладают более высоким КПД, повышенной светоотдачей и большим

сроком службы (до 8ч12 тыс. часов).

Искусственное освещение нормируется исходя из характеристики работ, при

этом задаются как количественные (минимальная освещенность, допустимая

яркость), так и качественные характеристики (показатель ослепленности,

коэффициент пульсации освещенности, спектр излучения).

Минимальная освещенность устанавливается согласно условиям зрительной

работы, которые определяются наименьшим размером объекта различения,

контрастом объекта с фоном (большой, средний, малый) и характеристикой фона

(темный, средний, светлый).

Расчет искусственного общего равномерного освещения производится методом

светового потока (коэффициента использования).

Световой поток лампы накаливания или группы люминесцентных ламп,

объединенных в один светильник, определяется по формуле

|Ф = |ЕН?S?Z?K |, |

| |N??СВ??ПОМ | |

где Ен - нормированная минимальная освещенность, лк;

S - площадь освещаемого помещения, м2;

Z - коэффициент минимальной освещенности (1,1ч1,5);

К - коэффициент запаса (1,3ч1,8);

N - число светильников в помещении, определенное предварительно исходя из

наивыгоднейшего их расположения;

?пом - коэффициент использования светового потока, определяемый по

таблицам в зависимости от коэффициентов отражения светового потока от

потолка, стен;

?св - КПД светильника.

Далее по таблицам выбирается стандартная лампа из условия

ФЛ СТ ? Ф.

Для расчета освещения наклонных поверхностей, местного и локализованного

освещения применяется точечный метод, а для приближенных расчетов применяют

метод удельной мощности.

Для создания средней освещенности 100 лк на каждый квадратный метр

освещаемой площади при светлых потолках и стенах требуется

удельная мощность 16ч20 Вт/м2 при прямом освещении лампами накаливания и

6ч10 Вт/м2 при прямом освещении люминесцентными лампами. Можно пользоваться

данными специальных таблиц.

Чистку светильников проводят 4ч12 раз в год в зависимости от

запыленности помещения. Замену ламп обычно производят индивидуально и

групповым методом (через определенный срок работы). На крупных предприятиях

при установленной общей мощности на освещение (свыше 250 кВт) должно быть

специально выделенное лицо, ведающее эксплуатацией освещения (инженер или

техник). Освещенность проверяется не реже 1 раза в год, после очередной

чистки светильников и замены перегоревших ламп.

Заключение

Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного

работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал,

можно применять его наиболее эффективно. Директор, занимающийся набором

персонала на свое предприятие, зачастую руководствуется интуицией.

Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести

необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству,

уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях

организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом и достижения более глубоких

результатов руководителю (по моему мнению) необходимо создать команду,

заинтересованную в результате. Это поспособствует хорошей психологической

обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в

отдельности. В процессе изучения структуры управления организацией были

изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур,

типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования команд и

изучению принципов их построения.

Анализ действующей организационной структуры ООО «НОРД» показал, что

данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11