на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и

обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как

естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров

можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и

практических навыков с целью повышения профессионального мастерства

работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда,

производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний,

умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих

принципах:

1. планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. периодичности и обязательности обучения;

3. дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ

обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия,

благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс

нужно разбить на последовательные этапы.

1.2.5. Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод

с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового

договора.

- продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию

заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить

стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда

не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения

заданных показателей.

- Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие

хочет использовать работников более эффективно в других должностях или

расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник

работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами,

организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях,

когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности

для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам

организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать

работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и

слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации

работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность

должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в

должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,

следует отметить, что систематическое положительное подкрепление

поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной

ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того,

насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет

удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его

производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая

работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для

фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность,

квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и

ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в

выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за

своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и

отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в

начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама

работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко

распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены

соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

1.2.6.Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим

для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или

производственных заданий в будущем. На практике систематические программы

подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей

к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и

для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего

должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа

содержания работы, руководство должно установить – какие способности и

навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных

должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из

руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех

или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все

эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных

лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие

должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы

руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для

реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от

предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более

высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К

сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для

удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и

продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций

лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых

ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х

месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими

сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные

проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную

организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие

знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких

должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в

процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с

которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают

ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,

предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим

продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились

более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

ГЛАВА 2. ПРАКИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХЛЕБОКОМБИНАТЕ «ПАНИФКООП».

2.1. Характеристика предприятия.

Хлебокомбинат «Панифкооп» г.Штефан-Водэ был организован и сдан в

эксплуатацию в 1971 году. Хлебокомбинат является самостоятельным субъектом.

Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности

законодательством Республики Молдова. Хлебокомбинат имеет самостоятельный

баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на

государственном и русском языках, необходимые штампы, действует на

принципах хозяйственного расчета. Но свидетельство о государственной

регистрации предприятия хлебокомбинат получил лишь в 1992 году (см.

приложение №1).

Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации

хлеба и хлебобулочных, кондитерских изделий; рыбокопченностей;

безалкогольных напитков; колбасных изделий; Выполнение плана прибылей. В

этих целях хлебокомбинат заключает договора с предприятиями торговли (см.

прилож. №2, №3). Имущество принадлежит хлебокомбинату на праве полного

хозяйственного ведения. В состав имущества хлебокомбината входят основные

фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых

отражается в самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату в полное

хозяйственное ведение имущество включая дивиденды за счет прибыли образуют

уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива

хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов,

10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей

бюджету.

Хлебокомбинат имеет право:

1). Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных

договоров.

2). Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать

гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания,

сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные

ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

3). Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы

другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или

выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.

Комбинат вышел из подчинения государства и стал самостоятельным

субъектом. Но он арендует помещения и оборудования рыбокоптильного цеха.

Аренда осуществляется на основании договора арендных отношений

хлебокомбината и фирмы «АТОС- В», действительно до 2001 года. Расчет

арендной платы на 1.02.99 год предоставлен в прилож. №4. Также комбинат

арендует производственные помещения магазинов с. Талмазы (см. прилож. №5).

В 1997г. была заменена печь на мазуте на электрическую. Приобретена

паровая печь.

В 1998г. сокращен цех безалкогольных напитков и производится комплекс

услуг по разливу вина в этом цехе (прилож. №6).

В 1999г. куплено оборудование: котел Е 1/9- 1Г. (см.прилож. №7)

Но завод испытывает и много трудностей. Например, во всем городе стали

отключать электроэнергию, в это время комбинат, естественно, стоит, а

значит и выпуск продукции уменьшается (см. прилож. №8). В связи с этим в

2000г. комбинату пришлось арендовать дизельную станцию (см. прилож. №9).

Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет:

1997г. – 1155400 леев,

1998г. – 853957 лей,

1999г. – 63350 леев (см. прилож. №10).

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет

возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары

(на прилавках, стиложах). Функции продавца сводятся к консультированию

покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по

продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по

этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их

на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

На хлебокомбинате действует расчетно-кассовое обслуживание (см.

прилож. №11).

Для нормального функционирования комбината проводится анализ его

деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся коньюктуры рынка. Это

позволяет сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а

также обеспечить его дальнейшее развитие.

Проведение систематических анализов деятельности комбината позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности

комбината и его структурных подразделений;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на

получаемую прибыль;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12