5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а

альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то

есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает

альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано

на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится

принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ

субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим

выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель,

как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт

Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к

поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим».

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и

невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих

ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,

которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из

возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения

становится очевидной только после его осуществления» . Согласно рис. 1.3.,

процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой

выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для

разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение

должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения

повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание

решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

|Принятие |Сообщение о |Реализация |Установление |Оценка |

|Решения |решении |решения |обратной |Результатов |

| | | |связи | |

Рис. 1.3. Реализация и оценка. Фазы, следующие за принятием решения и

относящиеся к разрешению проблемы.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен

будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей

точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор

несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители

считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа

«прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей,

как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы

на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому

люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении

других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто

должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден

принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в

принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет

эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего

исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в

действие всего процесса управления, в особенности его организующей и

мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия

управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало

действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система

отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования

фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения» .

На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или

сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель

надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что

происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю

скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного

ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью

функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах.

III. Заключение.

Итогом данной работы является то, что:

1. Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс,

необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся

ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом

случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом

рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению

вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка

ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их

оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через

систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения

проблемы благодаря сделанному выбору.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики

капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области

капиталовложений в США предполагает проведение предварительных расчетов их

окупаемости и эффективности.

На практике применяются различные способы определения целесообразности

капиталовложений. К ним, в частности, относятся расчеты: по срокам

окупаемости; по влиянию инвестиций на дивиденды; по акциям текущего года;

по сравнению данной нормы окупаемости с общей нормой по фирме в целом.

Независимо от того, какой метод для выработки решения используется фирмой,

каждое решение о капиталовложениях должно следовать общей системе

планирования и утверждения капиталовложений. Большинство фирм США

разрабатывают годовые финансовые планы, которые содержат перечень уже

принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году. Этот план

подготавливается высшим руководством фирмы на основе предложений,

разработанных на низовых уровнях.

На основе финансового плана принимаются решения о распределении ресурсов с

учетом их сбалансированности. Значительно более гибкая система принятия

решений применяется к специальным проектам и уточнению ранее принятых

проектов.

Приведем пример:

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских

компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.

• На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового

товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской

деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от

покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга),

где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и

экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив

нового товара специалисты подготавливают предложение, которое

рассматривается наряду с предложениями по другим товарам-для изучения и

определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне

высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем

процессом инновации по новым товарам.

• На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета

по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-

маркетологов и технологических специалистов. Предварительная

конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким

показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при

необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант

изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной

цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости

(рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план

практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой

продукции для окончательного утверждения.

• На третьей стадии проводятся испытания нового изделия как

лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний

вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план

внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли

финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.

• На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному

производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание

уделяется координации контроля качества; созданию запасов сырья,

материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на

рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

Многие крупные американские фирмы имеют специальные отделы или службы по

разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах

работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто

на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом

производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов,

которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также

создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая

впоследствии может получить статус постоянного подразделения

(производственного отделения).

Функция НИОКР в американских фирмах обычно централизована на высшем уровне

управления, где распоряжаются фондами, средствами и специальными

исследовательскими подразделениями, которые занимаются развитием нового

продукта. Поэтому решения о размерах капиталовложений и сроках разработки и

внедрения новой продукции принимаются на высшем уровне управления.

Производственные отделения и предприятия активно участвуют в разработке

нового продукта, но им отводится важная роль на этапах проверки

технологичности конструкторских идей, освоения нового продукта и запуска

его в производство.

Внедрение новой продукции - одна из наиболее трудных задач, решаемых в

производственных отделениях. Ее выполнение требует координации усилий

работников различных подразделений: по конструированию, технологии,

производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят

и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут

иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы

заинтересованы в создании технически передового продукта; производственники

стремятся снизить себестоимость продукции в рамках используемой технологии;

заказчики заинтересованы в низкой себестоимости нового изделия и в том,

чтобы оно отвечало их требованиям.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается

решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной

фирмой - монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за

счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым

клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную

продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко

повышают конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой

тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

Итак, высокий уровень навыков решения проблем требуется для тех, чья

работа включает: новые ситуации, необходимость объединения усилий разных

людей, прояснения деловых целей, анализ сложной информации и проведение

детализированного планирования. Каждому менеджеру необходима способность

решать часто встречающиеся проблемы, но навыки решения проблем высокого

уровня необходимы там, где часто приходится адаптироваться к меняющейся

обстоновке и проявлять инновационный подход. Навыками решения проблем

выского уровня должны обладать политики, плановики, посредники,

администраторы, руководители и военные высшего звена, проектировщики.

Одним словом, необходимо принимать такие решения, которые бы не повторяли

прошлых ошибок и одновременно были бы свежими, независимыми и актуальными

на сегодняшний день.

ПЛАН:

I. Введение.

II. Сущность рекламы.

III. Процесс разработки программы рекламной деятельности.

IV. Реклама и общественно-государственная политика.

V. Заключение.

ЛИТЕРАТУРА:

I. М.Х.Мескон, М,Альберт, Ф.Хедоури

«Основы менеджмента» – М., «Дело», 1992.

II. Дэвид Мартин

«Трудный разговор» - Минск, «Амалфея», 1996.

III. М.Вудкок, Д.Фрэнсис

«Раскрепощенный менеджер» - М., «Дело», 1991

IV.

-----------------------

Диагноз

проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения

Выявление

альтернатив

Оценка

алтернатив

Окончательный выбор

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5