изумительной простоте функционального контроля, настроенного на

конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид

модели — она сразу создается в графической, удобной для понимания и

наглядной форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована

на один уровень ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который

послужил причиной невыполнения какой-либо функции. Для этого может

понадобиться выйти за пределы невыполненной функции, так как ее

невыполнение может быть вызвано отсутствием одного или нескольких из

аргументов. В этом случае необходимо обратить внимание на те предваряющие

невыполненную функции, выход которых служит не поступившим аргументом.

Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для ее

выполнения аргументы поступили, определить ее “механизм” как причину

неполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством и

составом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.

Итак, мы видим, что данная “механическая” системы распределения обладает

набором очень сильных решений в области распределения полномочий и

ответственности, а также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не

можем назвать ее идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть

несколько важных моментов, порой являющихся ключевыми. Эта система

описывает состав деятельности, последовательность действий, существующие

связи между ними и их характер, но не позволяет учитывать объем

деятельности, существующие условные зависимости и продолжительность, т.е.

фактор времени. Некоторые из этих проблем можно решить разработкой

дополнительного инструментария технологии, некоторые выходят за рамки

идеологии, на которой она построена. В любом случае, по состоянию на

настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии, для

эффективного использования нужно помнить, что она является только частью

общей картины и что она должна быть дополнена другими методами. В

частности, ей на помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи

правильно применены, позволят учесть временной фактор в деятельности.

Также, на первый взгляд, некоторые моменты, использованные в понятии блок-

схем, могут быть полезными и заполнить часть пробелов.

Как бы то ни было, мне кажется, что в условиях стабильности и неизменности

технологии деятельности “механические” методы распределения полномочий и

ответственности выгодно отличаются от остальных; с другой стороны, они

гораздо менее чувствительны к изменениям, чем “творческие” системы и

требуют постоянного мониторинга и корректировки.

Теория схематизирования и функционального управления. Место дисциплины

перераспределения полномочий и ответственности в этой системе.

Заслуживающем пристального внимания подходом в системе менеджмента является

теория схематизации и функционального управления (не следует путать

описываемое этой теорией управление функциями с функциональной структурой

управления, являющейся одной из разновидностей организационных схем).

Основными постулатами этой теории являются утверждения о составе

деятельности и построении управления ею. Так, любая деятельность

рассматривается как выполнение некоторого набора функций, находящихся в

строго определенной взаимосвязи. Состав и взаимосвязь этих функций задается

принципиальной онтологической схемой деятельности, существующей для каждого

вида деятельности и по сути являющейся технологией, описанной с малой

степенью детализации.

Этими предпосылками определяется одна из основных функций управления. Еще

до начала ведения какой-либо деятельности управленец должен разработать

принципиальную схему; без не никакая эффективная деятельность невозможна.

Она служит основой составления функциональной — более детальной и

приближенной к операционному уровню — схемы, на основе которой

разрабатывается множество необходимых управленческих материалов, например,

схемы контроля, ролевые описания, операционные сценарии и т.д. Таким

образом, онтологическая схема и, как ее продолжение — функциональная,

являются основным и главнейшим орудием менеджмента. Конечно, в основном

этот инструмент способствует выполнению управленческой функции

“организация”, но нельзя недооценивать его помощь также при осуществлении

планирования и контроля.

Одной из составляющих принципиальной схемы является позиционная карта,

также называемая картой мест, т.е. карта ключевых позиций или набора

наиболее тесно взаимосвязанных функций, которые можно объединить в единый

функциональный блок. Далее, при осуществлении большей детализации схемы,

производится разработка организационной схемы первого уровня. В ней

обозначается состав подразделений предприятия, следующий из позиционной

карты, когда создаваемым функциональным подразделения приписываются их

функции. Ключевые места (из позиционной схемы), попадающие в данные

подразделения делятся из соображений выполнимости одним человеком и

получают должностные наименования — становятся “должностями”. Координация

работы различных должностей осуществляется на основе функциональной схемы и

существует в нескольких ипостасях. Так, потоки информации и документов

выделяются в отдельную схему; товарные, финансовые потоки также выделяются

в отдельные соответствующие схемы. Далее составляется специализированная

схема соорганизации потоков по величине и времени, отталкиваясь от

принципиальной схемы деятельности.

Сложности соотнесения линейных схем ответственности с управленческими

схемами 3-го и высших поколений.

В практике деятельности предприятий и особенно в моменты введения инноваций

и осуществлении витков развития часто возникают некоторые анахронизмы в

организационных и управленческих схемах. Они обусловлены тем, что на теле

работающей компании со сложившейся организационной схемой начинают

появляться и развивать деятельность новые объекты, такие как проектные или

штабные группы. Дело в том, что как правило, они участники, создающие их,

являются специалистами в области управления и базируют работу групп на

организационных схемах, более сложных чем принятые в данный период во всей

компании. При обособленной работе такой группы вышеозначенных проблем не

возникает; фактически такая группа не является частью компании, не оказывая

влияния на ее операционную деятельность. В тех же случаях, когда подобные

группы в каких-либо формах привлекают к сотрудничеству сотрудников

компании, приходится сталкиваться с проблемами перераспределения полномочий

и ответственности. Рассмотрим вариант, при котором на основе линейно или

функционально организованного предприятия создается группа, построенная на

проектной оргструктуре. Для решения вопросов, требующих специальных знаний

в какой-либо из функциональных областей, либо практики, принятой в данной

компании, проектной группой привлекаются специалисты существующих

подразделений. Очевидно, что будучи вовлеченным в работу в проектной группе

специалист не в состоянии выполнять в полном объеме свою ежедневную работу,

что, разумеется, вызывает недовольство линейного руководителя. Высокая

загрузка специалиста работой в проектной группе может послужить причиной

невозможности достижения линейным подразделением поставленных перед ним

задач, за достижение которых линейный руководитель несет ответственность.

Логично предположить, что в данной ситуации он применит свои полномочия и

сведет к минимуму участие специалиста в работе проектной группы. Однако

руководитель этой группы несет ответственность за достижение поставленных

целей и постарается каким-либо образом вынудить специалиста выполнить его

задачи по проекту. Таким образом, за все конечные результаты работы по

осуществлению проекта отвечает руководитель проекта, но, в отличие от

руководителей линейных подразделений, он должен достигнуть своей цели не

обладая административной властью над привлеченными членами проектной

группы. В ситуации наличия ответственности обоих руководителей, в интересы

которых попадает специалист, возникает проблема несения ответственности

руководителем проектной группы без обладания необходимыми полномочиями. Эта

проблема не имеет прямого решения, способом ее сглаживания является

создание так называемого матричного плана загрузки работников линейных

подразделений.

С другой стороны, проектному руководителю могут быть предоставлены

полномочия привлечения специалистов линейных подразделений к работе над

проектом. В этом случае линейный руководитель не может избегнуть потерь

времени от отсутствия специалиста на рабочем месте, борьба между ним и

проектным руководителем ведется по поводу разделения рабочего времени

специалиста. Учитывая то, что оба руководителя обладают административными

полномочиями по отношению к данному работнику, мы имеем пример конфликта

полномочий, чего в общем случае быть не должно. В данной ситуации работник

либо не знает, кому подчиняться, либо получает право выбора между

поручениями.

Решением данной и ей подобных проблем является переход всех компании на

более организационную схему более высокого поколения, то есть замена

линейной структуры штабной, а в последствии проектной. Однако это

представляет собой настолько серьезный шаг в развитии предприятия,

требующий долгого периода перестраивания и адаптации, что в подавляющем

большинстве случаев руководители идут на взаимные уступки при использовании

ими своих полномочий, применяют усложненные техники планирования работ

привлекаемых специалистов или даже позволяют существование открытых

конфликтов полномочий и ответственности вместо инициирования смены

организационной структуры.

Перспективы развития дисциплины перераспределения полномочий и

ответственности. Место этой дисциплины в условиях развития систем

менеджмента.

Размышления о перспективах развития дисциплины перераспределения полномочий

и ответственности наводят на мысль двух направлениях в таком развитии:

появления новых техник, определяемых внутри существующих организационных

схем и ставящих своей целью устранение сложившихся недостатков в

перераспределении полномочий и ответственности и связанных с ним моментов:

контроле и координации; и образованием принципиально новых поколений

оргструктур, содержащих техники в усовершенствованном по сравнению с

современным состоянием виде.

В краткосрочной же перспективе мне представляется логичным уточнение и

усовершенствование некоторых существующих техник, обладающих явными

преимуществами в обсуждаемом мною вопросе перед другими и более точное и

ясное определение их места в общих системах управления. Кроме того, вполне

вероятным представляется разделение используемых техник по разным уровням

деятельности. Так, на операционном уровне большое применение должны найти

“механические” техники, описывающие операционные модули, которые будут

применяться в рамках более крупных систем. Например, должен быть разработан

модуль “кассовая деятельность”, который будет вписан в систему “ведение

бухгалтерского учета” и содержать готовую технологию, организационную

схему, схему распределения ответственности и полномочий. Еще пример: модуль

“отель”, вписанный о общую схему курортного хозяйства. Я вижу большие

перспективы за этим направлением. Следует отметить, что движения в этом

направлении начинают осуществляться уже сейчас, в связи с развитием

дисциплины “бизнес-инжиниринг”.

Источники:

Литература

1. Eyre. Mastering Basic Management. MacMillian press, UK. 1993

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. — Основы менеджмента: пер. с англ. —

М.: “Дело ЛТД”, 1994 — 702 с.

3. Ильин Н. И., Лукманова И.Г. и др. — Управление проектами.— СПб.; “Два-

Три”, 1996 - 610 с.

4. McGowen K. SADT (Structure Analysis and Design Technique), USA, 1992

-----------------------

[1] Мескон М., и др. Основы менеджмента, с. 308

[2] Мескон М., и др. Основы менеджмента. с. 309

[3] E.C. Eyre, Mastering Basic Management. P. 64

[4] Мескон М. Основы менеджмента. С. 310

[5] E.C.Eyre Mastering basic management, p. 64

[6] E.C.Eyre, Mastering Basic Management, p. 1

Страницы: 1, 2, 3