Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
|По курсу: |Менеджмент |
|На тему: |Перераспределение полномочий и ответственности в |
| |системе менеджмента |
МОСКВА
1998
Перераспределение полномочий и ответственности в системе менеджмента
План
1. Введение
2. Понятие полномочий, ответственности, их перераспределения.
3. Теория эволюции менеджмента как первоисточник исторического перехода к
делегированию полномочий и принятию ответственности. Объективные и
субъективные факторы, обусловливающие появление и развитие практики
перераспределения полномочий и ответственности.
4. Техника распределения ответственности, мониторинга и контроля.
“Механические системы” распределения. Их преимущества и недостатки.
5. Теория схематизирования и функционального управления как одна из техник
делегирования. Место дисциплины перераспределения полномочий и
ответственности в этой системе.
6. Сложности соотнесения линейных схем ответственности с управленческими
схемами 3-го и высших поколений.
7. Перспективы развития дисциплины перераспределения полномочий и
ответственности. Место этой дисциплины в условиях развития систем
менеджмента.
Введение
Тема данной разработки сформулирована исходя из реальной практической
потребности и выполнена в условиях реально работающей организации. Вопросы
распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними
противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется
традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто
новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового
уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности,
причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является
предшествующим этапом.
При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были
использованы источники, включающие в себя классическую литературу по
менеджменту, опыт работы, современные направления в практике менеджмента и
собственные измышления.
Понятие полномочий, ответственности, их перераспределения.
Прежде чем говорить об истории, факторах и техниках перераспределения
полномочий и ответственности, необходимо определить сами эти понятия и
очертить пространство их применения.
Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов
определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого
количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен
переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по
достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана
необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине
менеджмента как “организация”. И чем выше степень сложности плана и крупнее
его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация.
Согласно определению, приводимому в “Основах менеджмента” М. Месокна,
“организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает
возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей”[1].
Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существования
перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует понимать,
что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс
управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и
существуют методические разработки например, по организации планирования,
организации контроля и так далее, где делегирование также активно
применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий
инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством
по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются
только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем
считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой
основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление
различных участков (под участком имеется в виду и участок работ,
объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное
подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку)
за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и
организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.
В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство
выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение.”[2] Кроме того, “это обязательство правомочно использовать
полномочия для правильного выполнения обязанностей”[3]. В общем случае,
после делегирования какой-либо должности определенного участка
деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за
результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек
— человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым,
определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и
квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики,
и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам,
и многое другое. Методики установления требований и определение
соответствия конкретного человека должности является предметом
управленческой дисциплины “управление персоналом” (Human Resource
Management), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и
находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах. В
дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в
ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может
делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый
уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему
подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за
работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся
неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством
несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и
руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты
его работы как управленца.
Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним
задач, руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его
работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем
передачи полномочий руководителю. “Полномочия — ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее
сотрудников на выполнение определенных задач.”[4] Также понятие
“полномочия” могут быть определены как “Право распределять обязанности
среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении”[5]. На мой
взгляд, данное определение должно быть дополнено словами “и предпринимать
меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим качеством и в
необходимые сроки”. Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель
предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля
вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за
результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также
получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также
неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В
любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго
определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или
слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно,
возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность
ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки,
которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение
полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут
вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в
конечном итоге, двоеначалие.
Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной
организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в
объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка
к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей
организации целей.
Теория эволюции менеджмента как первоисточник исторического перехода к
делегированию полномочий и принятию ответственности в экономической сфере.
Объективные и субъективные факторы, обусловливающие появление и развитие
практики перераспределения полномочий и ответственности.
Менеджмент — социальный процесс, включающий в себя ответственность за
эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование
деятельности организации, направленной на достижение поставленных
целей[6].
Бесспорно, исторически управление предприятием (под предприятием здесь
подразумевается любая организация: промышленная, торговая, общественная и
т.д.) осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им
выполнялись все основные функции управления: планирование, организация,
мотивация и контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал
персонал; более того, владелец бизнеса зачастую сам непосредственно
участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и функции
управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами, первоначально
составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец,
который предоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и
коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем,
определяющим политику предприятия, управляющим физическими и трудовыми
ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению
устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия
зависели от его управленческих способностей и опыта.
Позднее, впервой половине XIX века, произошел новый виток развития
промышленности, торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного
общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной
экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных
факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне:
возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине
перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к
образованию третьей составляющей деятельности — управления и изменением
структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд.
В этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления
предприятием; его функции постепенно ограничиваются только предоставлением
ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением
периодического контроля результатов. Практическая реализация данной
структуры невозможна без образования принципиально нового участника
деятельности — управленца. Следует понимать, что в данном случае речь идет
не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а о
функциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение
этого места имеет множество вариантов и представляет собой, как уже
говорилось, отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов “в
управление” привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически
обособленное появление делегирования. В этом процессе отражено
принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.
С другой стороны, фактором образования такой дисциплины явился
повсеместный, и в том числе на уровне микроэкономики, экономические рост.
Увеличивалось количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие
технологий вызывали зарождение новых отраслей. Все эти изменения
обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций,
Страницы: 1, 2, 3
|