и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях

всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком

большого количества объектов управления; практическое осуществление этих

функций становится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца

предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и

доверения их управленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности

привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у

себя такую часть, которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке

управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости

и получило границы численной оценки. Значение данной величины не может быть

точно определено, потому что оно достаточно сильно варьируется в

зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и схемы

управления, предметы управления, технологии работы, личные способности

руководителя, в том числе психологические и так далее. Классиками тем не

менее называются цифры 7-9.

Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические

системы” распределения. Их преимущества и недостатки.

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к

техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная

дисциплина определена обширными границами: от технократических

зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет

место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть

техники перераспределения на примерах нескольких принципиально различных

способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия,

так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать

разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется,

помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других

требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и

точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения

этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация

со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в

условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим

механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии

деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах

полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания

изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности

компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой контроля.

Начнем с традиционной модели. Она подразумевает такие выделенные виды

организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое

внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения, что имеют

один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это

линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В

линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь —

департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне

обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет

ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень

выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий

невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено,

где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный

руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений.

Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия.

Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в

сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих

руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя

к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения

персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре

менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник

отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия

своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения

денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.

В функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место

структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер

превращается в функционального.

Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из

общей оргструктуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру

разделения полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого

необходимо помнить, что полномочия не ограничиваются наличием

исполнительной власти, а понятие ответственности несколько выходит за рамки

понятия подотчетности. В штабной структуре имеет место разделение видов

решений на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные

(линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие,

применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что как правило,

штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в

качестве советников, в линейные менеджеры такой властью наделены. Однако

несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут

ответственность. Линейные менеджеры полномочны управлять своими

подразделениями и ответственны за результаты их работы, как было описано

выше, а штабные деятели полномочны выполнять свои исследовательские,

аналитические и проектные функции и несут ответственность за эффективность

их внедрения.

Сетевая организация относится к организационным схемам высших поколений и

пока что не получила широкого практического применения. Основными

элементами этого вида являются информационный экран, информационные каналы

и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами,

связанными между собой только посредством информационного экрана, когда при

определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее

достижение путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом

остальные формирующие единицы передачей по информационным каналам данных о

своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват

полномочий, необходимых для выполнения принятой функции и принятие

ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями посредством

информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен

технократическим и относится к так называемым “творческим” видам. По

состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики, необходимые

для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она существует

скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов

организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она

понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в

этой схеме более или менее определено.

Механические системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют три

разновидности: функциональное управление, методология SADT и

распространенная командная организация.

Командная работа. В этой сравнительно новой разновидности организации

содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается

в том, что любая команда является носителем одной строго определенной

технологии деятельности. По ее принципу, она создается как инструмент

решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ

ее решения. Такой способ тщательно отработан, все действия и функции строго

определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе

организации нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы.

Зачастую работа команды определяется сложными видами планирования и

координации, такими как сетевой график, координация осуществляется

централизованно и является отдельной функцией. В данной разновидности

организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не

возникает нужды, так как все процедуры предопределены. Ответственность

каждого участника принципиально одинакова и заключается в надлежащем и

своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что команда

формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить

свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к

идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от

аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и

слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от

теории к практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению

каких-либо экстраординарных задач, требующих от исполнителей быстроты

выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка,

оперативное хирургической вмешательство, ликвидация последствий стихийного

бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким

действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной

список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды

— ответственность за достижение отличного результата, выполнение

поставленной задачи.

Методология SADT (Structure Analysis and Design Technique) была разработана

в 70-х годах нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях.

Она относится к числу наиболее ярких “механических” систем моделирования

деятельности и создавалась непосредственно для создания описаний

деятельности крупных сложных систем, состоящих из множества взаимосвязанных

компонентов, и построения управления ими на основе этих описаний. В своей

основе она состоит из утверждений, что деятельность состоит из функций,

каждая из которых, имея аргументы трех основных видов, позволяет получить

желаемый результат. Выделяются аргументы “вход”, “управление”, “механизм”;

результат называется “выход”. Функция обозначается прямоугольником и

получает наименование в виде глагола, аргументы и результат обозначаются

стрелками и определяются существительным. Содержание стрелок может быть

самым разнообразным: материальное тело, информация. Наглядная иллюстрация

отдельно взятой функции приведена на рисунке 1. “Выходы” одной функции

могут в свою очередь становиться “входами”, “управлениями” или

”механизмами” другой, возвращаться по обратной связи. Любая модель строится

в соответствии со специально разработанными стандартами автоматизации

IDEF0, что обусловливает предельно четкое оперирование каждой функцией и

каждой связью. Данные стандарты помещают разработчика (в терминологии SADT

— SADT- аналитика) в жесткие рамки, практически не оставляющие места для

отступления от установленных процедур. Именно стандартизация послужила

причиной однозначного отнесения и без того технологичной в своей основе

методологии к категории “механических”.

[pic]

Рис. 1

Помимо прочего, очень важным и полезным моментом данной технологии является

многоуровневая структура получаемой модели, позволяющая рассматривать ее с

различной степенью детализации. Так, практически любая функция может быть

рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих ее функций, при этом

остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее окружение.

В данной методологии под “входом” подразумевается нечто, что преображается

в процессе выполнения функции, для которой оно является входом, материал

для образования “выхода”. В общем виде “управление” есть закон или принцип,

согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому

изменяется “вход”. И наконец, “механизм” означает объект, осуществляющий

выполнение функции: инструмент или специалист. Таким образом, объект

ответственности в данной системе — “механизм”. Если не выполнена какая-либо

из определенных моделью функций (при условии, что деятельность

осуществляется строго по модели), то искать виновного нет необходимости,

достаточно один раз взглянуть на схему. Прелесть SADT заключается в

Страницы: 1, 2, 3