Способность к общению — способность соблюдать чувство меры и находить

наилучшую форму взаимоотношений.

6. Руководитель — это человек, который одновременно является лидером

и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на

других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную

организации. В организаторской деятельности руководитель

воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая

причинную связь явлений, доказывая их логическую

последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Выделяю шестую характеристику:

Способность воздействовать на людей — способность увлечь за собой

людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие сродства

эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

7. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на

других выражается в требовательности организатора. При этом под

требовательностью руководителя мы имеем в виду не случайные,

эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную

стабильную требовательность. Руководитель должен быть

взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным

обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного,

верность данному слову.

Итак, седьмая характеристика:

Требовательность — способность проявлять требовательность в различных

формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

8. В оценках других людей, их действий, их работы все мы часто

прибегаем к критическим замечаниям. Сложность работы руководителя

заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не

играющему, столь ответственную социальную роль, приходится

использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике

рознь. Поскольку это сильнейшее средство воздействия, она должна

быть конструктивной.

Итак, выделим восьмую характеристику:

Способность к конструктивной критике — способность обнаружить и в

конструктивной форме выразить значимые для деятельности' отклонения от

установленных норм.

9. Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в

немалой степени приводит к успеху его деятельность, является

желание и умение нести ответственность. Прежде чем стать

руководителем, необходимо научиться, умению нести ответственность

не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные

признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, — точность,

пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей.

Выделяю девятую характеристику:

Ответственность — способность брать на себя ответственность за

результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Итак, в целях осуществления практической работы по определению

соответствия психологических характеристик руководителей Центров занятости

населения характеру их деятельности мы создали условную модель эффективного

руководителя.

3. Методика экспертной оценки психологических и деловых характеристик

личности руководителя.

Центральным звеном деятельности руководителя является управление

совместным трудом людей. Сегодняшний руководитель должен уметь, не столько

распоряжаться, сколько плодотворно сотрудничать. И непременным условием

успешного сотрудничества является высокая степень соответствия портрета

реального руководителя, составленного по оценкам экспертов, идеальной

модели эффективного руководителя. Т.е. мы можем смело утверждать, что чем

выше оценка психологических характеристик личности конкретного

руководителя, тем выше уровень его соответствия идеальной модели.

1. Описание метода применяемой оценки

В системном подходе к работе с людьми большое значение придается

оценке работников. В данном конкретном случае 'к использованию предлагается

метод экспертной оценки.

Метод Э.0 — это процедура получения первичных эмпирических данных,

состоящая в опросе специально отобранных экспертов относительно значений

некоторых переменных, дающих необходимую информацию относительно

соответствующего объекта. Как правило, экспертная группа состоит из людей,

отбираемых по признакам их формального профессионального статуса. Кроме

того, группа экспертов должна обеспечивать надежность и полноту информации,

возможность ее проверки и, наконец, ее статистическую устойчивость

относительно процедуры или условий оценки. В зависимости от требований,

(предъявляемых к получаемой информации, Э.О. может иметь самую разную форму

— от заочного индивидуального опроса с помощью анонимной анкеты и до

открытой групповой дискуссии.

В идеале в качестве экспертов необходимо приглашать лиц, стоящих на

одной ступени должностной иерархической, лестницы, а также на более высокой

и более низкой ступенях, Если имеются определенные организационные

трудности, этим правилом можно пренебречь, ограничившись опросом лиц,

входящих в две или даже в одну из трех перечисленных групп.

2. Используемый инструментарий

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки

психологических характеристик личности руководителя» в количестве,

соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены 9

психологических характеристик личности руководителя, определенных нами в

качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая

характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в

деятельности руководителя семи признаков.

3. Порядок работы

Исследователь определяет группу экспертов. Группа может быть

представлена всем коллективом, либо отдельными его представителями. Важно,

чтобы эксперты хорошо знали как оцениваемого руководителя, так и характер

его деятельности. Необходимо соблюдать однородность группы экспертов

(эксперты — подчиненные, эксперты — руководители равного с оцениваемым

ранга, эксперты — руководители более высокого ранга). В зависимости от

конкретных условий исследование может проводиться либо на собрании

экспертов в каком-либо помещении аудиторного типа, либо исследователь

встречается с каждым экспертом индивидуально.

В опросе могут участвовать все те, кто присутствует в данный момент на

рабочем месте.

Экспертам разъясняется, что качество, указанное в «Бланке экспертной

оценки», должно быть оценено ими применительно к конкретному руководителю

по пятибалльной шкале: низшая оценка — 1, высшая — 5 баллов.

Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

4. Обработка и математический анализ результатов.

Обычно результаты экспертной оценки имеют характер величин, измерянных

по соответствующим шкалам.

После того, как эксперты выставили оценки, исследователь должен в

бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из 9-ти

характеристик. Полученные результаты перенести в матрицу обобщенных

экспертных оценок и вычислить:

1) средний балл психологических характеристик личности руководителя

(ПХЛР) по результатам работы каждого эксперта;

2) сумму баллов, выставленных всеми экспертами (с выделением

отдельно: экспертов — подчиненных, экспертов — коллег и экспертов

— руководителей) по каждому из 9-ти показателей;

3) средний балл по каждому из 9-ти показателей по результатам работы

всех экспертов (с выделением отдельно экспертов разных уровней);

4) общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов (с

выделением экспертов разных уровней);

5) общий средний балл оценки ПХЛР по результатам работы как всех

экспертов, так и каждого их уровня.

Этот порядок работы применяется лишь при условии задействования всех

трех групп экспертов. В нашем же случае процедура обработки была проще.

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и

минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то

целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета

исключить. Большая вариантность в оценках экспертов может свидетельствовать

о инородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне

качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально

возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на

коэффициент равняется 1,0):

|Оценка, баллы |Характеристика |

|< 21 балла и ниже |Практическая непригодность к |

|(коэффициент 0,42 и ниже) |выполнению функций руководителя |

|21,01 – 27 баллов |Низкий уровень |

|(коэффициент 0,43 – 0,6) | |

|27,01 – 36 баллов |Средний уровень |

|(коэффициент 0,61 – 0,8) | |

|36,01 – 45 баллов |Высокий уровень |

|(коэффициент 0,81 – 1,0) | |

При обработке результатов исследования используются следующие методы

математической статистики:

> составление первичного протокола полученных результатов с

последовательной записью вариант;

> перегруппировка данных с применением порядковой

> ранжирование полученных результатов (упорядочение вариант по убывающей);

> нахождение средних арифметических, выступающих точкой для сравнения

индивидуальных значений.

В заключение необходимо сформулировать рекомендации как по

оптимальному профессиональному использованию руководителя, так и по

развитию его личностных психологических характеристик.

На основании теоретического и практического исследования проблемы

менеджмента, а именно: проблемы организации труда руководителя предприятия,

можно сформулировать основные рекомендации и предложения по вопросам

совершенствования организации труда.

Во-первых, хочется отметить, что подбор и расстановка кадров на

предприятии, как один из элементов управленческого труда, осуществляется на

должном уровне, но руководителям необходимо обратить внимание на совмещение

должностей. Предприятие обладает довольно простой организационной

структурой управления и при этом небольшом штате сотрудников, многие из них

совмещают должностные обязанности. В связи с этим необходимо соблюдать

следующие рекомендации:

> Совмещаемые функции должны быть одинаковыми или близкими по сложности,

при этом более плодотворное совмещение работы более сложной, поскольку

этот факт выступает в качестве стимула для повышения квалификации;

> Совмещение должностей должно быть близким по профилю профессиональной

подготовки и квалификации, что сократит затраты на подготовку к

совмещению;

> Предпочтение отдается тому варианту совмещения, который в большей степени

способствует повышению содержательности труда и улучшению использования

творческого потенциала работника.

Во-вторых, необходимо принять во внимание результаты обобщенных

экспертных оценок психологических характеристик личности

руководителей, а именно:

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических

характеристик личности руководителя были получены следующие оценки:

> Со стороны подчиненных – 38,4 (высокий уровень);

> Со стороны коллег – 37,2 (высокий уровень);

> Со стороны руководителей – 37,4 (высокий уровень).

В связи с этим рекомендуется обратить внимание руководителей на

взаимоотношения с коллегами и друг с другом. Особых опасений на этот счет

нет, но оценки коллег и руководителей несколько ниже оценок подчиненных.

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные,

коллеги, руководители) позволяет сделать заключение об уровне качеств

руководителей. Все эксперты оценили этот уровень в 34, 6 баллов, что

свидетельствует о среднем уровне качеств руководителей.

Говоря о таких моментах работы, как:

> Стимулирование работников;

> Планирование деятельности коллектива;

> Регулирование взаимоотношений в коллективе;

> Контроль за деятельностью коллектива.

Следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня

экспертов:

> Подчиненные – 3,9 баллов;

> Коллеги – 3,1;

> Руководители – 3,4.

В связи, с чем рекомендуется по перечисленным вопросам более

пристально относиться к взаимоотношениям с коллегами и руководителями более

высокого ранга.

Самый низкий показатель данной методики – это показатель,

характеризующий организаторские моменты с точки зрения коллег (3,1 балла).

Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки

зрения подчиненных и более высокого руководства (4,6 баллов). Показательным

является то, что мнение подчиненных и руководства совпадает, что может

говорить об объективности оценки.

Говоря об организаторских моментах, выделим следующие характеристики:

> Стимулирование членов коллектива (2 балла со стороны руководства);

> Интерес к контролю, за деятельностью коллектива (2 балла со стороны

руководства).

Следует обратить внимание на перечисленные моменты во взаимодействии с

руководителями более высокого уровня (заместитель директора).

Говоря о социальном взаимодействии, следует отметить показатель

стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны

руководителей). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным

показателям и оценка в три балла явно не достаточна, в связи, с чем

рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя, показательными являются

следующие моменты:

> Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим

человеком» - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и

руководства (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на

уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить

внимание на взаимодействие с коллегами по работе:

> еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в

разных обстоятельствах» - одинаково низкий уровень со стороны всех

экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны

руководителей - 0 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение

руководителя в рамках этого показателя.

Говоря о требовательности руководителя. Интересным представляются

следующие оценки:

> способен проявить гибкость в требованиях - общая оценка 2,8 балла. Эта же

оценка по уровням экспертов: со стороны

подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны руководителей - 2,0

балла;

> обращает на себя внимание еще один показатель - способен смело

предъявлять требования, а точнее разброс оценок по

этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со

стороны коллег - 4,6, со стороны руководителей - 4,3 балла.

Рекомендуется обратить внимание на гибкость своих требований во

взаимодействии с руководителями и на смелость требований со стороны своих

подчиненных.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов, обратим внимание

на показатель «способен интересы дела ставить

выше личных интересов»: со стороны подчиненных - 4,3 балла, со

стороны коллег - 3,0, со стороны руководителей - 3,6. Рекомендуется

обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с

коллегами.

4. Совершенствование организации труда руководителя предприятия

(предложения и рекомендации).

За период прохождения практики, по результатам изученных материалов и

наблюдением за производственным процессом в Таштагольском ДРСУ, можно

сделать вывод о том, что предприятие работает стабильно, справляется с

возможными возложенными на него обязанностями, в полном объеме выполняет

производственную программу.

Обеспечивает на должном уровне охрану труда. Вместе с тем имеются

серьезные проблемы в части оплат труда. Как показывает анализ, трудящиеся

ДРСУ получают заработную плату в основном в виде товаров народного

потребления, а не наличными деньгами. Имеют место задержки с выплатой

заработной платы до трех – четырех месяцев.

Это связано с тем, что расчеты между предприятиями ведутся в виде

бартерного обмена. Оплата за выполненную работу осуществляется посредством

взаимозачетов. В силу своей неплатежеспособности пользоваться кредитами

банков.

Есть проблемы с несвоевременной уплатой налогов в Федеральный бюджет

на протяжении последних пяти месяцев нет отчислений в пенсионный фонд, что

влечет за собой начисление пенсий и штрафов.

В настоящее время Таштагольским ДРСУ ведется интенсивное строительство

автодороги Таштагол – Новокузнецк. Резко увеличился поток автотранспорта,

появилась необходимость создания на этом направлении кемпингов,

автостоянок, автопавильонов, автозаправочных станций, кафе и д.р. У

Таштагольского ДРСУ есть технические возможности для решения этих вопросов.

Есть предложение включить в программу блок вопросов связанных с

организацией обустройства и оказания перечисленных услуг. Результатом

выполнения такой программы станет дополнительный источник поступления

наличных денег на счет предприятия.

Заключение.

Чтобы умело руководить предприятием, своевременно вносить необходимые

изменения для укрепления финансового положения предприятиям необходимо

владеть основами менеджмента. Знание их позволит стимулировать труд,

повысить профессионализм, активизировать творческий поиск, возбудить

деловой интерес.

Чтобы решить любую проблему или выполнить работу любой руководитель

обладает тремя видами ресурсов: людьми, деньгами и временем»

Как правило, наличие денег и времени всегда ограничено по своему для

каждого руководителя. А вот люди... Именно люди являются наиболее ценным

ресурсом для руководителям и если он хочет добиться успеха, то должен уметь

побуждать их к действию, развивать в их это чувство и поощрять его. А чтобы

научиться этому, нужно знать и понимать не только то, что они собой

представляют, но также и то, что мотивирует их действия, обладать

чувствительностью, чувством справедливости, способностью воспитывать.

Успех предприятия во многом зависит и от имиджа самого руководителя.

Под имиджем делового человека понимается его внешний вид, умение держаться

с людьми в деловой обстановке, оформление кабинета, это главным образом -

деловой стиль работы, степень организованности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8