мирового уровня. Такая схема, по словам генерального директора АОЗТ

А.Ермишина, позволяет фирме каждый год осваивать производство нового типа

самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром

адаптации современных технологий: западных — к условиям России и российских

— к условиям Запада, а также технологическим посредником на экономических,

рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них — проект

производства зерноуборочных американских комбайнов, известных под маркой

«кейс». В недалеком будущем такие комбайны будут собираться из российских

деталей. Другой проект — мусороуборочная машина шведской фирмы «Broddway».

Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая —

уже 50 тыс. Предполагается цену последующих агрегатов снизить до 35 тыс.

долл. за счет отработки технологии и производства деталей в России. После

этого готовая технология — вместе с руководителями и исполнителями

технического процесса будет передана на другой завод. По мере того как

работники этого предприятия получат квалификацию, как это требует

лицензионное соглашение с фирмой «Broddway», авиастроители возвратятся на

родное предприятие.

Поиск перспективных проектов разной направленности не отвлекает внимание

руководства АОЗТ от основной тематики. Работа над авиатехникой не

прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положения в

стране. Например, принятие долгожданного решения правительства о лизинге

самолетов гражданской авиации с открытием соответствующих кредитных линий

резко улучшило бы положение отечественных авиастроителей.

Управление по бизнес-процессам

Столь сложной и динамичной жизнью Саратовского авиазавода управлять

нелегко, и все время идет поиск лучших методов менеджмента. Так или иначе

испытаны многие схемы управления, пока не остановились на действующей ныне

— целевом управлении с корректировкой процесса по отклонениям. В целом

совершается, как это и имеет место во всем мире, переход от управления по

функциям к управлению по основным бизнес-процессам с элементами матричного,

функционального и проектного управления.

Главное во всей системе управления — человек. Как потребитель, т. е. в

конечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и

человек как производитель, как работник, реализующий себя в работе.

«Человек не фактор производства, наоборот, производство — фактор

человеческой жизни», — считает А.Ермишин. И это не декларация.

Преобразование внутренней среды предприятия «под рынок» требует

преобразования самого работника, который теперь видит высшего арбитра

своего труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его

зарплата — это определенная часть того, что готов заплатить потребитель за

нужную ему продукцию; что эта продукция создается совокупным трудом всех

работников предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на

каждом участке общей работы производится и чем меньше при этом затрачено

покупных ресурсов.

«Русская дюжина» и ее элементы. Система управления инновационными

процессами, разработанная и внедренная на СА-Зе, называется «Русская

дюжина». «Ключом зажигания» ко всей этой системе служит четвертый ресурс —

человеческая психика.

Психологи говорят: «Если вы хотите, чтобы ваш ребенок ел кашу, дайте ему ее

сварить». Так и на Саратовском авиазаводе. Возможностью самому «варить

кашу» привлекли руководители объединения, реформируя свое производство.

Люди выработали пути преобразования завода, при этом им была дана

самостоятельность, они смогли самовыразиться. Затем поставили специалистов,

разработавших проекты реконструкции, самих воплощать задуманное.

В «Русской дюжине» сделана попытка нащупать правильное для условий России

соотношение между тремя сторонами — логической (рациональной), нравственной

(чувствительной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу

географических, климатических, исторических, социальных и прочих причин

сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составляющих. По

мнению А.Ермишина и его коллег, для русского человека больше подходит

система, состоящая из 12 элементов: это число является пределом

эффективного восприятия. А вся система представляется в виде шара. 12

элементов — это дюжина различных его сочетаний, разрезов шара по разным

направлениям:

Сизифова горка — потребности, «малый круг кровообращения» —

системообразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая,

«большой круг кровообращения» — инновационный цикл, эффективность,

технология, кулак — пять приоритетных направлений, функционально-

стоимостной анализ, методы управления, «дерево целей, функций,

противоречий» — формирование оргструктуры, управление инновационным циклом:

субординация-координация-синхронизация.

Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть

инновационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая

утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.

Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленять

на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значение

и применяться в отдельности. Скажем, метод функционально-стоимостного

анализа — хороший инструмент для оценки целесообразности, полезности и

экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не

углубляясь в расчеты пользоваться и в житейской ситуации.

А.Ермишин не отрицает, что «Русская дюжина» с точки зрения традиционных

систем управления имеет два серьезных изъяна. Первый из них связан с тем,

что система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть

полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за основу то, что не

поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться:

неопределенность в исходных данных, а следовательно, и в конечных

результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психикой, безусловно,

остается. Но это соответствует общей тенденции развития наук. Даже физики,

считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундаментальным

правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян

- разнородность элементов, их различная значимость. «Дюжина» включает

элементы, которые мы вправе рассматривать как экономические,

психологические, философские категории. И о наряду с ними — частные,

казалось бы, специфические понятия, как функционально-стоимостной анализ.

Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении их

в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при

нынешнем уровне сознания людей и состоянии экономики эти элементы

неизбежны.

2.3. Управление децентрализацией.

Переход на рыночную модель обнаружил неэффективность в рамках существующих

организационных механизмов большинства крупных промышленных предприятий

России. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение

структурных преобразований, обобщенно называемых децентрализацией. Задача

руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс

управляемым и экономически эффективным.

В развитых странах необходимость децентрализации возникает, как правило, на

определенной стадии роста организации как очередной этап в ее эволюции.

Эволюционная концепция предполагает, это переход той или иной организации к

каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей

нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих

характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцирования

потребительского спроса, ускорение обновления продукции и технологии. При

этом на каждом этапе меняются как стратегические ориентиры бизнеса, так и

его организационные механизмы. В то же время цель структурных

преобразований между этапами — пересмотреть ассортиментную политику,

технологический уровень производства, интенсивность маркетинговой и

инновационной деятельности и привести их в соответствие новому уровню

нестабильности внешней среды.

Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития

предприятия впервые дано американским профессором Ларри Грейнером в 1972 г.

в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».

На первом — «созидательном» — этапе происходит рождение концепции

конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра

управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность

дальнейшего развития организации (долгосрочные ориентиры деятельности).

Основной результат — выделение областей хозяйственной деятельности

(продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль, т.е.

в этот момент закладывается база будущей эффективности функционирования

компании. Этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе,

отсутствием жесткой организационной структуры и детального управленческого

учета.

По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании

хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает

потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап — «механизации»,

на котором и происходит становление жесткой функциональной организационной

структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная

формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный конвейер.

Основной результат — завершение формирования полноценной системы

управления, способной отслеживать и эффективно реагировать на внешние и

внутренние импульсы.

Опыт показывает, что в зависимости от динамичности конкурентной среды

предприятие может жить в состоянии «механизации» от нескольких лет до

десятилетий, но потом неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда

размеры организации уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью

жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом

третьего этапа — децентрализации. Это означает, что начинается

делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются

механизмы их экономического стимулирования.

Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, — группировка

однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение

структурных подразделений, способных работать как на головное предприятие,

так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса

юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом

сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он

остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме

того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным

тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться

созданием полноценной холдинговой структуры.

Основной задачей диагностики систем управления является количественная

оценка ее адекватности требованию достижения стратегических целей

организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач:

предлагается выделить функциональные блоки управления (базовые функции

систем управления) и их составляющие.

Базовые функции обозначены:

«Разработка продукта» - (К),

«Создание продукта» - (П),

«Реализация продукта потребителю» — (С),

«Управление денежными потоками» — (Ф),

«Управление имуществом» — (И).

Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (и набор может

варьироваться в зависимости о специфики предприятия) и показатели, которые

могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.

Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с

помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в

данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на

импульсы нестабильность внешней среды в общем числе реакций. Согласно

эволюционной концепции по мере роста неопределенности и

дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9