потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а

основной является потребность к проявлению своего влияния, надо

заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное

воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах.

Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен

использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления

своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти

лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего

коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их

выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя

инициативны по обеспечению членов руководимого коллектива способами и

средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности

в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать”.

Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью

в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется

не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус,

а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят

ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск

решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись

вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха,

вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или

возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того,

чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и

конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа

с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых,

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой

потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет

давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны

сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя

им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками

разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта

группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских

служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли

вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей

чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, когда

после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две

большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и

“мотивацией” (табл. 2.).

Таблица 2.

|Гигиенические факторы |Мотивации |

|Политика фирмы и администрации |Успех |

|Условия работы |Продвижение по службе |

|Заработок |Признание и одобрение результатов |

| |работы |

|Межличностные отношения с |Высокая степень ответственности |

|началь-никами, коллегами и | |

|подчиненными | |

|Степень непосредственного контроля|Возможности творческого и делового|

|за работой |роста |

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой

осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы.

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия

гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения

работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого

отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности

работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует

работников на повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и

неудовлетворенностью работой:

“Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в

ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные

методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой

и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные

факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при

анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой

приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно,

эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным

чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не

неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою

очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой”.

Применимость теории герцберга

в практике управления

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет

мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства

неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации,

руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и

мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти

теоретические выводы посредством программ “ОБОГАЩЕНИЯ” труда. В ходе

выполнения программы “обогащения” труда, работа перестраивается и

расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее

непосредственному исполнителю. “ОБОГАЩЕНИЕ” труда направлено на

структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать

почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела,

независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных

операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек

выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо

составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать

сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они

предпочитают.

Критика теории герцберга

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее

адрес раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с

методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации,

когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они

инстинктивно связывают благопрятные ситуации с ролью своей личности и

объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью других

людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким

образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере

частично, результатом того, как он задавал вопросы.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории

Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: “Один и тот же фактор может вызвать

удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и

наоборот”. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут

являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных

людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать

разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между

удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают

другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи: “Отсутствие какой-либо

однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью

труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма

удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для

социального общения с коллегами, но мотивов для повышения

производительности труда практически нет. Другими словами, повышение

производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые

преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих

факторов не всегда приводит к повышению производительности”.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает

коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные

потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами

более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом,

несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность

может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют

очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление

ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего

воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так,

особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание

производительности труда данного работника как нарушение негласно

установленных норм выработки.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо

воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека

в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в

другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом,

хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не

учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с

ней. Впоследствие исследователям стало понятно, что для того, чтобы

объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные

поведенческие аспекты окружающей cреды. Реализация этого подхода привела к

созданию процессуальных теорий мотивации.

СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.

Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям,

потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы

с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории

резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что

вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает сотруднику

возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то сотрудник в ответ

на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что сотрудник

начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда

сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

сопоставлены в табл 3.

Таблица 3. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

|Теория Маслоу |

|Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют |

|пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в |

|соответствии с приоритетом |

|Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная |

|потребность иерархической структуры |

|После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие|

|прекращается |

|Теория МакКлелланда |

|Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, |

|успеха и принадлежности (социальная потребность) |

|Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку |

|потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6