Мотивация трудовой деятельности в гостинично-ресторанном комплексе

РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. Г.В.ПЛЕХАНОВА

ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ “ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

НА ТЕМУ:

МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОМ КОМПЛЕКСЕ

МОСКВА 1996Г.

ВВЕДЕНИЕ

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления

обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для

работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии

гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководителей

постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим

состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими

факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной

степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и

клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и

оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущуниях

обслуживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от

обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли

своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является

хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя

можно завлеч хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню,

но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и

высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень

мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не

просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного

воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Перефразируя слова Теодора Левитта можно сказать: “... нам больше нужны

целеустремленные и работоспособные служащие, чем нежели недотепы, взмокшие

от натуги”.

Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и

работоспособных служащих, но достоен ли он их? Создал ли он такой характер

производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы

такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому

обстоятельству, что большинство служащих, участвуя в многосторонних

межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых

рабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и то

впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является

важнейшим в успехе ресторанного или гостиничного дела!

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения

квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для

организации еще и с точни зрения затрат, которые потребовались бы в случае

их замены, становится понятным то значение, которое руководители

предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов

создания заинтересованности в труде.

СМЫСЛ И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

При планировании и организации работы руководитель определяет, что

конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его

мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,

руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и

сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К

сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая

организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают”

на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не

так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен

координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто

называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их

деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной

организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике

основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении

управления, можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ — это процесс

побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или

целей организации.

Первоначальные концепции

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в

первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их все же важно. И

хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали

поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто

были очень эффективными. Поскольку эти приемы “работали” и применялись

много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных

теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей

культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной

подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне

вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе.

Более того, не трудно испытать искушение самому применить эти простые и

прагматические подходы. Но это скорее всего будет ошибкой. Люди, являющиеся

подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и

обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся

более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в

природе мотивации. И, наконец, хотя это соображение по значимости и не

последнее, краткий исторический обзор поможет лучше осознать, что

эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности,

связана с конкретной ситуацией.

ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА

За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошло в лексикон

руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на

людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из

применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях

и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли

держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его

головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим

избранным. Предлагаемые “пряники” в награду за большинство дел едва ли были

съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут

благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение

почти всего периода промышленной революции экономические и социальные

условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры

наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работы

по 14ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой

едва хватало, чтобы выжить. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о

природе и причинах богатства народов”, жизнь для простого человека была

очень тяжелой. На его концепцию “экономического человека”, несомненно,

очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях,

когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к

которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему предоставится

такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления”, жизнь

трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии.

Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на

грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более

эффективной, когда объективно определили понятие “достаточной дневной

выработки” и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше

продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда,

явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с

более эффективным применением специализации и стандартизации, было

впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что

приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой

организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных

средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она

улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой “пряник”

не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил

специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в

психологическом аспекте.

ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ

Как писали еще Тейлор и Гилберт, “новости о теории подсознательного

Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки”.

Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком

радикальным, и менеджеры не сразу “накинулись” на него. Хотя попытки

применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с

появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это

сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является

недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего

времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и

подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в

ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-

1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла

250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные

способы стимулирования производства, предложенные экспертами по

эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую

производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о

помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда

прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их

труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения

текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении

вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве

эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для

отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть

рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а

выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти

перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом,

что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для

руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно

некоторую ее “нелогичность”. Он пришел к следующему выводу: “До сих пор в

социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается

недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании

“среднего нормального” человека накапливаются в его действиях. Возможно,

они и не приведут к “срыву” в нем самом, но обусловят “срыв” его трудовой

деятельности”. Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий

в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии

развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте

явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и

его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как

эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет

осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное

взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на

производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа,

работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента —

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6