вопросах связанных с осуществлением стратегии управления, а затем на

последнем совещании, которое длится день – полтора, знакомят с планом

мероприятий и разбирают детально каждое из намеченных мероприятий и

дается оценка программы управления производительностью.

Нижнее руководство – специалисты и исполнители – для них проводятся

небольшие совещания, на которых их информируют о тех этапах, которые

необходимо провести для осуществления программы производительности.

Если программы управления производительностью требуют дополнительных

навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех

или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где

осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того,

для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном

подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов

разбираются мероприятия, вошедшие в пан мероприятий по управлению

производительностью, касающегося этого подразделения.

Многофакторная модель измерения производительности

Многофакторная модель измерения производительности – сложная

многоуровневая система, которая используется для измерения

производительности труда на разных уровнях управления. Впервые

многофакторная модель была использована на американской фирме в начале

50х годов.

Сначала это были пробные модели, которые ставили между собой одну

или две цели. К концу семидесятых эти модели начинают использоваться

для:

V получения интегрированной оценки динамики производительности;

V получения аналитической оценки и ревизии составляющих показателей

производительности;

V с целью осуществления финансового контроля за текущими показателями

деятельности фирмы;

V для подготовки всесторонне обоснованных финансовых отчетов;

V для оценки структурных сдвигов в промышленном производстве и их влияния

на производительность с последующей оценкой этих изменений на

прибыльность продукции;

V для того, чтоб оценить систему стимулирования на производственный

показатель;

V оценки эффективности осуществляемых мероприятий, которые связаны с

ростом производительности;

V а также измерения выгодности проводимых мероприятий и перераспределения

полученной прибыли между отдельными подразделениями;

V кроме того, для определения целей стратегического планирования на

перспективу в области производительности.

Эта модель позволяет через расчетные показатели охватить все

использованные ресурсы и факторы производства и увязать с обще

экономическими результатами деятельности фирмы или компании.

В настоящее время существует три поколения многофакторных моделей

управления производительностью. Каждое из этих поколений отличается от

предыдущего количеством охватываемых показателей, их группировкой и

методом оценки.

Третье поколение моделей измерения производительности наиболее

широко используется в машиностроительной компании, и она отличается от

предыдущего поколения моделей тем, что в нее вложена имитационная

модель.

Многофакторная модель измерения производительности предусматривает

четыре основных этапа:

V ввод данных, которые разбиваются на блоки для лучшего их обозрения и

анализа;

V сопоставление базисного, текущего и перспективного периодов;

V анализ чувствительности показателей на изменение тех или иных групп

показателей, - теснота связей между показателями;

V разработка мероприятий с учетом намеченных мероприятий по росту

производительности.

Сам процесс управления производительность можно представить в виде

схемы:

Методы улучшения мотивации и повышения результативности труда, которые

используются в зарубежных фирмах и компаниях для обеспечения высокой

производительности.

Используемые методы подразделяются на 4 группы, которые направлены

на улучшение мотивации, эффективности и производительности. Поскольку

это связано с производительностью труда, то основным элементом является

человеческий фактор. Именно от того, как уделяется внимание, и

учитываются проблемы человеческого фактора, во многом зависит уровень

мотивации и результативности.

Первая группа методов носит название «Теория подкрепления».

Вторая – «Регулирование поведения».

Третья – «Проектирование и перепроектирование работ с большим

уровнем затрат человеческого труда».

Четвертая – «Партисипативные методы».

Исследователи этих методов утверждают, что наиболее результативными

являются методы второй группы. Второе место занимает третья группа.

Теория подкрепления основана на материальном стимулировании труда и

базируется на принципе, что поведение человека и его результативность

можно менять путем создания эффективной системы стимулирования труда и

распределения прибыли, направленное на повышение производительности. С

этой целью начали разрабатывать различные системы стимулирования труда,

которые в той или иной степени способствовали росту производительности.

Это сдельная система оплаты труда, которую впервые ввел Тейлор, это

система Скенлона, система Раккера, система Импройшейр. Все эти системы в

большей или меньшей степени способствуют росту производительности. Но

особенности каждой из них приводят к тому, что они используются только

на отдельных видах производства или в определенных отраслях. В последние

годы стали разрабатываться универсальные системы стимулирования, которые

в зависимости от особенностей производства включали отдельные элементы в

большей или меньшей степени.

Регулирование поведения носит название целевых методов, поскольку в

основе своей эти методы строятся на постановке целей, и управление

результативностью осуществляется пошагово в соответствии с поставленными

целями.

Следует отметить, что эти методы позволяют добиваться высоких

результатов, поскольку строятся на предварительно проведенном глубоком

анализе производственных процессов.

Типичный процесс воздействия на поведение работников включает шаги:

1) определятся проблема или размер желаемого изменения;

2) разрабатываются меры, которые позволяют оценить, насколько измениться

поведение работников и их результаты, при чем все это прорисовывается

графически;

3) если наблюдается изменение намеченной траектории динамики

производительности, осуществляется «вмешательство» путем

дополнительного анализа причин, влекущих это изменение, и

разрабатываются мероприятия по их устранению.

Проектирование и перепроектирование трудоемких работ основано на

изучении характеристики выполняемых работ и их взаимосвязи с другими

работами или операциями, и затем проводится диагностический обзор

выполняемых работ с целью совершенствования организации труда и

возможности замены трудоемких операций машинными процессами. При этом

рассчитывается экономическая эффективность и оценивается

целесообразность осуществления подобных замещений. Если это приемлемо,

то разрабатывается план мероприятий и сроки, в которые технические

службы должны уложиться. При этом все трудоемкие операции, которые

замещаются, рассматриваются под углом зрения теории обогащения труда,

которая характеризуется шестью основными факторами:

- ответственность;

- возможность достижение;

- система контроля над ресурсами;

- возможность получения обратной связи;

- степень получения работником возможности профессионального роста;

- контроль за условиями труда.

На базе исследований проектирования и перепроектирования трудоемких

работ, сложившаяся в настоящее время теория характеристик работ, суть

которой в том, что вероятность позитивного психологического состояния

работников может быть максимальной при наличии пяти аспектов работы:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- самостоятельность;

- обратная связь с распределителем работ.

Партисипативность – вовлечение работников. Эта группа методов

основана на исследованиях Локка, который установил, что решение любой

проблемы, в которой задействован человек, должно состоять из трех

основных составляющих:

1) Анализ проблем:

- анализ вопросов;

- отбор проблем;

- определение проблем;

- анализ установленных проблем.

2) Анализ решений:

- выявление альтернатив;

- анализ альтернатив;

- проектирование альтернатив;

- принятие решения.

3) Анализ внедрения:

- непосредственный анализ внедрения;

- внедрение;

- оценка полученных результатов.

Именно такая система решения проблем позволяет максимально достичь

требуемых результатов при высокой активности работников, привлечения их

к проблемам производства.

Специалисты последователи Локка определили, что вовлечение

работников в вопросы повышения производительности чаще всего

предусматривает создание и деятельность малых групп по решению одной или

нескольких из ранее перечисленных 11 видов деятельности.

Примером организации и проведения партисипативности может служить

фирма Мураши, которая ежегодно исходя из стратегии фирмы и задач,

связанных с завоеванием рынка, разрабатывает программы обучения своих

сотрудников для достижения требуемого уровня производительности. Так,

для генеральных управляющих филиалов фирмы проводятся курсы высшего

руководства, где осуществляются семинары по руководству и по мотивации.

Семинары для руководителей отделов. На них рассматриваются вопросы

планирования деятельности отдельных подразделений, увязка их планов с

общими планами фирмы.

Семинары для инженеров и бригадиров. 2 семинара: первый по

руководству малыми группами, второй – обучение проверке качества

продукции или выполняемых работ

Такая система постоянной подготовки привела к тому, что уровень

производительности труда в этой фирме за 4 года увеличился почти в 5,5

раза. Количество запасов товарно-материальных ценностей сократилось на

27%, а время выполнения отдельных операций сократилось на 26%.

Существует модели поведения руководителя. В ряде фирм и компаний

разработаны с помощью специалистов модели поведения руководителя. При

чем они составляются в двух вариантах. В одном – это модель

индивидуального поведения руководителя, в другом – модель решения

крупных проблем. Оба варианта модели основаны на семи основных правилах:

1) правило информации. Его суть в том, что для принятия решений необходимо

пользоваться всесторонней информацией и остерегаться односторонности

принятия управленческих решений;

2) правило совместимости целей. Чтоб работник проникся вашей целью и

исполнял ее с желанием;

3) правило неструктурной (неструктуризированной) проблемы. Когда возникает

неожиданный вопрос в ходе решения запланированных заданий. Нужно

получить всестороннюю информацию, донести до подчиненных и расположить

их, чтоб он решали ее с охотой;

4) правило одобрения. Когда к вам приходит подчиненный с предложением,

которое вы не одобряете, необходимо всесторонне обосновать ваш отказ. А

если его предложение вам подходит, то одобрить его;

5) правило разногласия. Пересекается с предыдущим правилом. Если у вас есть

разногласия, их необходимо тщательно обдумать, структуризировать и

изложить предложившему;

6) правило справедливости. Это означает, что для дела необходимо отбросить

все личные симпатии и антипатии, которые мешают объективному выбору;

7) правило приоритетной объективности (одобрения). Связано с предыдущим.

Выбирать такое решение, которое приоритетно для целей фирмы.

На ряде фирм и компаний составляют сетевые графики, с помощью

которых прослеживается и схематично отражается весь процесс управления

продуктивностью. Если на каком-то их этапов происходит отклонение,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6