большое количество факторов, строятся многофакторные модели, с помощью

которых оценивается наиболее весомые факторы и их результативность.

Эти модели учитывают три группы факторов:

- внешние, общегосударственные;

- региональные;

- внутренние факторы, характеризующие ситуацию непосредственно на

производстве.

Рассмотренный факторный анализ имеет большое практическое значение

для расчета эффективности использования ресурсов и взаимосвязи между

ними. Основой расчета в факторном анализе является производственная

функция, которая обладает двумя важными характеристиками: во-первых,

увеличение одного из факторов приводит к изменению соотношения между

ними и к объему выпущенной продукции. Предельная производительность

труда – то есть прирост выпуска в результате использования одной

дополнительной единицы труда является положительной величиной.

Аналогично обстоит дело и с предельной производительность капитал. Во-

вторых, предельная производительность каждого из факторов падает по мере

роста этого фактора при неизменной величине другого.

Использование методов производственной функции осуществляется на

макро уровне и имеет ограниченный характер, поэтому в ряде случаев

другие методы и модели, которые позволяют более детально изучить

проблемы производительности и принимать управленческие решения на разных

уровнях управления.

Одной из разновидностей моделей применяемых для оценки

производительности труда является нормативные модели, которые также как

и производственная функция отражают зависимости производительности от

ряда факторов. Эти модели используются на микро уровне. А если объект

исследования находится в благоприятных экономических условиях, то есть

отсутствует жесткая конкуренция и есть уверенность в стабильной поставке

материальных ресурсов и предпринимательский риск невелик, то тогда

применяются математическое программирование, которое называют

нормативной моделью. Возможный вариант такой модели предполагает, что

уровень производительности труда в будущем перспективном периоде

определяется п-ным количеством факторов, зависимость между которыми

определяется по средством корреляционных анализов. В этой модели

установлена верхняя и нижняя граница для каждого из факторов, в пределе

которой допускается изменение того, или иного фактора. В зависимости от

варианта изменения учитываемых факторов, просчитывается уровень

выработки и оценивается рост объема производства. На основе этого

рассчитываются показатели экономической эффективности фирм или компаний,

которые являются тем пределом, к которому должна стремиться фирма в

будущем периоде. Изменения, которые возникают в процессе работы фирмы,

вносятся в просчитанную модель и обсчитываются изменения и потери фирмы

в результате непредусмотренных изменений. Поскольку каждый фактор или

показатель получает два значения – верхний и нижний предел, который

показывает, как может изменяться эти показатели и соответственно как это

отразится на производительности труда, определяется оптимум потерь,

допустим для фирмы.

Следует отметить, что рост производительности труд для предприятия

не является самоцелью, поскольку намеченную массу прибыли можно

увеличить в результате роста численности работников. В этом случает,

если растет численность работников, растет его расходы по зарплате и это

отражается на себестоимость продукции. И в крупных фирмах и компаниях,

когда возникает угроза, что предусмотренные в нормативной модели факторы

не вписываются в установленные пределы, тогда используется теоретико-

игровые методы, и рассчитываются модели игр с нулевой суммой или же

модели антагонистических игр.

Поиск оптимального решения вопросов использования ресурсов связан и

с еще одной группой моделей, которые носят название коалиционные игры.

Это вид моделей применяются в тех случаях, когда производительность

труда на предприятии зависит от выработки разных групп работников, а

увеличение выработки связано с увеличением одних и тех же ресурсов.

Программы управления производительностью.

В ряде зарубежных фирм и компаний топ менеджеры разрабатывают

стратегические планы мероприятий по управлению производительностью.

Методы ее измерения (контроля, оценки) применяемые ими при составлении

стратегических планов соответствуют общественным методам измерения

(метод быстрой оценки производительности, метол Лоулора и прочие).

Сам процесс этого представляет собой длительный процесс и обычно

занимает от двух до пяти месяцев. План состоит из таких разделов:

1) оценка структуры управления, где рассматриваются действующие системы

управления, их специфика и особенности, указываются желаемые направления

улучшения;

2) обоснование процесса проектирования методов измерения и оценки

производительности;

3) рассматриваются вопросы управления основным капиталом. Здесь дается

характеристика капитала, указывается его динамика, анализируется

структура;

4) управление качеством. Проводится анализ выпуска продукции и ее

соответствие международным стандартом качества. Определяются причины

отклонения параметров от стандартов;

5) анализ координации основных структур фирмы или компании;

6) организация производства, дается характеристика его специфики и

особенностей, оценивается отклонения от аналогичных производств, их

организации у конкурентов;

7) перспектива в области обновления продукции, где рассматриваются

маркетинговые исследования рынка новой продукции, возможности ее

продвижения;

8) обучение основным методам повышения производительности, которые

целесообразно внедрить, разработка плана максимального охвата всех, кто

связан с повышением производительности или тех, от кого зависит уровень

производительности;

9) важным моментом в организации и проектировании производительности труда

является вовлечение работников в процесс управления производительностью.

У Японцев ушло 15 лет на то, чтобы ознакомить всех работающих с методами

и подходами к управлению производительностью, изучение методов

статистического контроля и разработки специфических показателей, которые

оценивают уровень управляемости отдельных производственных структур.

Были разработаны системы специфических показателей для каждого

направления производственной деятельности. Кроме этого система

вовлечения работников предусматривала разработки положения формирования

бригад по определенным признакам и характеристикам. Были подготовлены и

всесторонне изучены производственные процессы, на результат которых

оказывает влияние лица из разных бригад. Подготовка руководителей

нижнего звена к управлению производительностью на их уровне для

достижения поставленных целей. Разработка действенных экономических

методов, с помощью которых достигается намеченный уровень

производительности: проценты, льготы для семей, для обучения детей,

посылают учиться, для не привыкания к постоянным надбавкам и премиям.

10) Совершенствование системы измерения производительности и

результативности труда. Это направление нашло широкое развитие на

крупных американских компаниях, в промышленных корпорациях Германии и на

японских фирмах. Суть этого направления заключается в том, что на основе

глубокого анализа строиться многофакторная модель измерения

производительности, управление нею и разрабатывается нормативно-

факторные модели измерения производительности и осуществляется их

интеграция с другими системами регулирования производительности.

Многофакторные модели измерения предусматривают построение модели

управления с учетом факторов специфических для данной фирмы и компаний,

при этом учитывают основные закономерности между показателями,

характерными для разных уровней управления. Нормативные модели измерения

производительности проще многофакторных и позволяют проконтролировать

уровень производительности только в тех пределах, которые установлены

для данной фирмы или подразделения. Интеграция многофакторных и

нормативных моделей с другими системами, регулирование уровень

производительности происходит только в том случае, если есть

необходимость осуществить взаимосвязанное управление производительностью

на данном производстве. Тогда с этой целью разрабатывают систему

уравнений, которая включает в себя все те показатели, которые необходимо

достичь, чтобы выйти на установленный уровень производительности.

Структура управления в США и Японии, (делегирование прав от нижнего

к высшему).

1. Структура управления в США. Имеет разную схему, однако все эти

системы можно упрощенно свести к таким этапам управления: на вершине

стоит высшее руководство ( затем руководство среднего звена, ( затем

аппарат управления, который передает информацию на местах.

2. Схема Японии. Структура аналогична. Но существуют такие отличия:

В США высшее руководство отвечает за принятие решения, а в Японии

высшее руководство перед принятием решения советуется со специалистами

по долгосрочному планированию из вне, и на основе их заключений

принимается решение.

Руководители среднего звена в США отвечают за принятие решений, а в

Японии они выполняют только роль координатора. В США аппарат управления

состоит из специалистов в области технологий, управления

производительностью, управления качеством. В Японии аппарат управления

выполняет функцию координатора, контролирует выполнение отдельных

контрольных показателей для того или иного структурного подразделения.

На уровне аппарата управления в США проводится принятие решений в

соответствии с занимаемой должностью и вопросами, которые находятся в

компетенции работников аппарата управления. На Японских фирмах и

компаниях аппарат управления осуществляет координацию и поддержку всех

тех управленческих решений, которые касаются области управления

организации производства и контроля качества.

Что же касается низшего уровня управления, то в США мастера и

рабочие выступают в роли исполнителей решений, принятых аппаратом

управления, а в Японии они ответственны за принятие оперативных решений

по вопросам, возникающим в их производственной деятельности.

Важным моментом в организации управления производительностью

является процесс выработки согласия и заинтересованности в области

программ управления производительностью на фирмах и компаниях, которые

занимаются стратегическим планированием необходимость согласованности

действий, что для четкого осуществления всех намеченных мероприятий по

динамике производительности, важно чтобы коллектив четко понимал и

разделял мнение руководства по осуществлению мероприятий, обеспечивающих

управление производительностью. С этой целью в фирмах и компаниях

задолго до начала планового периода начинают проводиться

производственные совещания, цель которых обеспечить согласие и

заинтересованность в области программ управления производительностью.

Схема таких совещаний следующая: высшее руководство, которое является

основой организационной системы, проводит 2-3 совещания по выработке

стратегии управления производительностью, а затем проводится двухдневное

итоговое совещание, на котором рассматривают такие вопросы:

- оценка внутренней стратегии фирм, оценка внешней стратегии, определение

наиболее важных шагов в проведении намеченной программы;

- разработка показателей результативности мероприятий на основе этого

рассматривается и утверждается план мероприятий по определению

достижения стратегии управления производительностью.

Руководители среднего звена и структурных подразделений также

собираются несколько раз на совещания, на который их информируют о

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6