возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник

будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией

в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может

иметь место точка зрения, по которой "проблемы – это плохо", ибо гораздо

важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих

коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс в силу личных

пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не

прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на

протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно

оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным

образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный

проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый

менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные

психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе

принятия решений.

Негативные последствия.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются

искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти

всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более

высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители

будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка

автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но

одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии

может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В тоже

время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие

разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и

текучесть кадров и , возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая

решения. проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов

с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю

приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные

эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть

приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или

этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия

решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений.

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное

важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее

значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в

другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать

перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую

мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате

перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять

процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не

только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Если производственная фирма решает приобрести новое и более

производительное оборудование для завода, она должна также найти способ

увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования

должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим

образом – на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в

системе управления, становится все более важной по мере продвижения на

верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но

проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть

"всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение.

5. Методы принятия решений

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть

решена проблема.

1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности

простых вопросов;

2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются

в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,

оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,

связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до

мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,

либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы

передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до

тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к

тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот

метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не

занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных

областях;

6. Линейное программирование;

7. Имитационное моделирование;

8. Метод теории вероятности;

9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе

заимствования из других объектов управления.

6. Роль поведенческих факторов в принятии решения

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат

субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки,

которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к

принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной

системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей

деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми

средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального,

эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в

отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна

рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть

факторы,затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации.

Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и

серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и

альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между

ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное

решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою

очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта

способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев

выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие

такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

7. Выводы

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений

объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой

деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет

часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от

выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым

процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень

полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В

зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности

(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные

решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует

комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и

специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия

решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего

определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –

циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных

на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,

генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера.

Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не

тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно

учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и

организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не

только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

8.Схема процессов принятия решения.

9. Практическая часть.

Рассмотрим процесс подготовки, принятия и реализации решения на

примере ОАО НТМК. Над крупным, градообразующим предприятием возникла

реальная угроза банкротства из-за того, что предприятием

"Тагилэнергоремонт" был подан иск в суд.

Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и

кредиторов комбината на котором и предполагалось принять решение по данному

вопросу.

250 человек из разных регионов России встретились 26 ноября 1999 года

на собрании кредиторов ОАО НТМК.

Я попытаюсь проанализировать то, как происходил процесс принятия

решения на данном собрании.

Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

Проблемной ситуацией, которая привела к данному собранию является то,

что у НТМК имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась

годами, и на 1 октября 1999 года составляет 9 миллиардов 708 миллионов

рублей.

При анализе данной ситуации, следует учесть, что все эти миллиарды -

это тяжелое наследство прошлых лет, когда комбинат работал с большими

убытками и прежнее руководство покрывало их за счет кредитов.[1] С приходом

на комбинат в качестве генерального директора Сергея Носова НТМК постепенно

перестал жить в долг, а последние месяцы начал работать с прибылью,

рентабельность поднялась до 15%. Комбинатом выполняются все текущие платежи

в бюджет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное

увеличение заработной платы, производятся текущие обязательства перед

"Свердловэнерго", "Газпромом", планируется выплатить диведенды владельцам

акций ОАО НТМК (надо сказать, что выплата не производилась 4года) - таким

образом это является всероссийским экономическим событием.[2] Все эти

положительные моменты связаны с увеличением темпов производства.

Комбинат поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства,

а Тагилбанк является очень важным кредитным учреждением для трети жителей

города, которые держат там свои сбережения.

Сравнительный анализ процентов по вкладам.[3]

Тагилбанк

Сбербанк

|Вид вклада | Срок | Ставка |Вид вклада | Срок | |

| | | | | |Ставка|

|Универсальный |не< 15 дней|21% | | | |

|Срочный |35 дней |27% |Сберегательный|1 мес+1день|26% |

|Срочный |60 дней |31% |Сберегательный|2 мес+1день|27% |

|Срочный |120 дней |32% |Сберегательный|3 мес+1день|28% |

|Пенсионный |181 день |27.5% |Пенсионный |3 мес+1день|28% |

|Срочный |180 дней |35% |Юбилейный |3 мес+1день|30% |

|Срочный |365 дней |36% |Номерной |3 мес+1день|31% |

|Срочный |545 дней |38% | | | |

Наметились улучшения и в социально-культурной жизни металлургов.

Прежде всего не забыты ветераны труда НТМК, руководство с чутким

отношением подходит к нуждам ветеранов. Молодые люди с большим оптимизмом

смотрят в будущее, став свидетелем явного поворота "начальства" лицом к

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5