несколько клавиш, чтобы вывести на экран последние данные.

• Однако если менеджер стремится наиболее продуктивно использовать свое

рабочее время, ему все же требуется помощник. Несмотря на то, что время,

затрачиваемое менеджером на многие рутинные задания, удалось сократить или

поручить их выполнение другим людям, монотонная работа, не требующая

высокой квалификации и особых управленческих навыков, все-таки остается.

Следовательно, написание или составление длинных документов можно поручить

секретарю, так же, как и последующее распространение подобных документов.

• Новая технология позволяет секретарям и административным работникам брать

на себя некоторые из обязанностей менеджеров. Секретарь или администратор

становится еще более важным связующим звеном между менеджером и другими

частями системы — это уже повсеместно происходит в неавтоматизированных

системах управления организаций. По мере совершенствования компьютерного и

программного обеспечения секретарь или администратор, как это часто

происходит в современных офисах, постепенно становятся первыми, кто быстрее

менеджеров осваивают сложности и особенности новых систем.

• По мере того, как все больше административных работников осваивают новые

и постоянно совершенствующиеся технологии, их роль изменяется. С

расширением знаний компьютерных систем для администраторов отрываются новые

горизонты работы.

• От административных работников требуется знание компьютерных графических

пакетов, бухгалтерских программ, владение навыками инсталляции новых

программ, обновления баз данных.

• Компьютерное оформление презентационного материала, совмещение на экране

графики с текстом, ответственность за выполнение программ для менеджеров,

контроль и поиск информации в базе данных, — все эти задания изменяют роль

администратора или секретаря в офисе.

• Некоторые крупные организации по сложности ставят работу секретаря на

один уровень с работой менеджера среднего звена. Современная технология

вытесняет огромное количество традиционных обязанностей секретаря или

администратора.

• При помощи современного оборудования менеджерам намного проще вести

ежедневник (в котором отмечаются деловые встречи и планируются события),

общаться с сотрудниками компании (благодаря электронной почте), составлять

памятки, письма и отчеты.

Зачем же тогда вообще нужен секретарь — неужели только для того, чтобы

отвечать на телефонные звонки?

3.10 ПЕРЕМЕНЫ БЛИЖАЙШЕГО ДЕСЯТИЛЕТИЯ

"ДИСТАНЦИОННАЯ" РАБОТА - РАБОТА ЗА ПРЕДЕЛАМИ ПРИВЫЧНОГО ОФИСНОГО

ПРОСТРАНСТВА

Для большинства из нас офис окажется в том месте, которое мы сами для

себя выберем. Современный менеджер имеет возможность работать в любом

месте, сделав свой офис мобильным. Переносные рабочие станции, компьютеры,

"ноутбуки" — все это сделало информационные офисные системы более

доступными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из

любой точки.

• Переносные компьютерные рабочие станции преодолели ограничение

мобильности. Теперь нет нужды собирать всех сотрудников в одном месте в

одно и то же время. Офис может быть в любом месте — дома (дистанционная

работа), у клиента, в гостинице, в поезде и даже в самолете — везде, где бы

ни оказался работник.

• Электронные средства связи, с помощью которых сотрудники компании могут

связаться с головным офисом, расширяют мобильность офисного пространства,

позволяя людям находиться практически в любом месте, собирая, сохраняя и

передавая требующуюся информацию.

• Новейшие средства электронно-оптической связи позволили совмещать текст и

изображение и проводить деловые встречи и конференции.

• Телеконференции означают экономию времени и средств, затрачиваемых на

командировки либо на содержание дорогостоящих зданий и помещений. Поэтому

эффективность конференций и встреч, которые все-таки проводятся

традиционно, намного повышается.

• Мы все умеем пользоваться телефоном и знаем, что теперь нет необходимости

идти в другой кабинет, чтобы написать или продиктовать письмо, ознакомиться

с корреспонденцией или что-то найти в папке. Работа больше не связана с

потоком бумаг, проходящих через какой-то стол, она связана только с

конкретным сотрудником. Следовательно, он может организовать свое время

так, как ему удобно, определив, когда и где ему выполнять ту или иную

работу.

• Все эти факторы объясняют необходимость наличия в головном офисе компании

секретаря или администратора, который бы "держал осаду" - Если в 60-х годах

менеджер или секретарь могли связаться по внутренней связи со всеми

кабинетами офиса, кто в 90-х станет утверждать, что менеджер не может

находиться в километрах от конторы и продолжать руководить работой

организации?

ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРЕГРУЖАЕТ ОФИС!

Применение современных технологий нацелено на внедрение "безбумажных"

методов работы. Существует расхожее мнение, что управляющие проводят

большую часть рабочего времени на деловых встречах и в телефонных

переговорах.

С развитием современной технологии и ее внедрением в работу офиса мы

не только сохраняем информацию в электронной или цифровой форме, но и

храним бумажные копии. Таким образом, количество сохраняемой информации

удваивается, металлический шкаф с массивными папками на прежнем месте!

Эпоха "безбумажной" работы еще впереди. Сопротивление людей внедрению 100-

процентной электронной офисной среды продолжается. Действительно,

сохранение всей информации на жестком диске не избавляет вас от поступающих

бумаг. Технология пока еще не достигла того уровня, какого нам хотелось бы.

Мы полагаем, что знаем, чего хотим, но технология пока еще не может

полностью удовлетворить наши потребности.

Технология постоянно дешевеет. К 2000 году процессор станет настолько

дешевым, что его приобретение не будет больше сказываться на стоимости

затрат при обработке информации на компьютере.

ПОЗИТИВНАЯ СТОРОНА ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ

Информационная технология позволяет нам достичь следующих целей:

1. Сократить время получения информации (то есть свести к минимуму задержки

в получении информации из-за ее возможной недоступности, из-за почты, из-за

отправления информации по неправильному адресу или просто по причине

выходного дня в компании).

2. Ликвидировать излишнюю и повторяющуюся работу (ненужные задания типа

перепечатывания и нудная сортировка и поиск документов).

3. Оптимизировать использование человеческих ресурсов (для заданий,

требующих рассуждения, инициативы, оценки).

3.11 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА НАЛАЖИВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ

Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до

всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить

важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого.

ПРИМЕР

На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других

изменений не было), была достигнута 5-процентная экономия — 80.000 долларов

в год — благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения.

Насколько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником

люди стали понимать:

а) суть проблемы;

б) чего они хотят добиться;

в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна быть решена;

г) какова собственно их роль в достижении положительных результатов.

При этом они знали, насколько успешно они продвигаются к поставленным

личным целям,

ПРИМЕР

18 из 35 фактов простоя в крупной организации стали следствием

недоработок в сфере общения. Цену этих простоев нельзя определить только в

потерянных часах — нарушился весь ритм производства и снизилось

взаимодействие между работниками и руководством.

В меняющейся обстановке максимальной выгоды можно добиться только при

наличии адекватной системы общения, позволяющей руководителям напрямую,

лицом к лицу, объяснять подчиненным, что от них требуется и почему.

ПРИМЕР

Крупная компания вела централизованные переговоры с профсоюзами по

поводу соглашения о производительности труда с тем, чтобы повысить гибкость

использования рабочей силы. На практике гибкости добились только те

подразделения компании, в которых применялся прямой и системный метод

общения руководителей со своими подчиненными.

Результатом адекватного общения является повышение производительности

вследствие лучшего взаимодействия и более эффективного выполнения работы.

Исполнители с хорошим потенциалом не задержатся в коллективе надолго,

если не будут видеть своих перспектив в данной компании. Поиск и обучение

“замены” обойдется дорого; это породит трения в подразделении и ухудшит

моральный настрой членов коллектива. Провалы в политике общения не

ограничиваются только отдельными подразделениями.

Высшее руководство организаций не обладает “монополией на ум”. Нельзя

позволять себе разбрасываться идеями и предложениями сотрудников любого

уровня.

ПРИМЕР

Компания официально ввела консультативную систему оценки идей

работников цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать

средство для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий,

применяемых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его

спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство

ни разу не дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес.

Нам необходимо помнить, что новое поколение работников гораздо более

привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже,

университете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на

работе.

Если люди будут полностью понимать решения руководства, которые на них

отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только

усилит их желание работать с максимальной отдачей- Людям необходимо

понимать:

• что им нужно делать и зачем;

• насколько эффективно они выполняют поставленные задачи и планы;

• каковы условия их найма.

Только в этом случае они будут выполнять свою работу с увлечением, что

положительно отразится на производительности, моральном настрое и

взаимодействии.

Тщательно организованная система общения необходима в офисах,

исследовательских лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в

цехах. Если целью ставится достижение эффективного общения, то случайные

методы здесь неприемлемы.

3.12 ЧТО СООБЩАТЬ

Прежде всего, нужно определить приоритеты, потому что выводы повлияют

на применяемый метод общения. Понятно, что нельзя рассказывать все и всем,

или консультировать каждого по любому вопросу, потому что тогда на другую

работу времени просто не останется,

До сих пор нормальным подходом считались попытки рассказывать людям о

том, что, по мнению менеджеров, может быть для них интересно, опуская те

вещи, которые эти люди должны знать вне зависимости от того, интересны они

им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением

положений вторичной важности.

ПРИМЕР

Продукция, изготавливаемая другим заводом, может быть интересна

работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя”

обсуждение изделий конкурентов может не представлять для них никакого

интереса. Показать изделие конкурентов — не столь важно, но возбудить

желание обсуждать достижения других просто необходимо.

Если у работников отсутствует интерес к какому-то предмету, то для

руководства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!)

заставить их в нем разобраться.

Это понимание является первым шагом к проведению успешных консультаций с

работниками. Очень часто менеджеры ждут новых идей и мнений во время

формальных консультаций, не обеспечив заранее такого понимания людьми

смысла своей работы, при котором предложенные идеи и мнения могут быть

действительно конструктивными.

3.13 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Таким образом, приоритетной задачей для менеджеров является передача

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7