|
| |ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НОРМЫ | | |
| | |ОТНОШЕНИЯ | | | |
| | | |ЦЕННОСТИ | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
( 8 стр. 23)
|5. | |Господствующие в обществе | | |
| | |идеи и ценности | | |
| | | | | | | |
|Выдающиеся | | | |Внутренние |
|деятели и | | | |стандарты и |
|примеры для | | | |правила |
|подражания | | | | |
| | |Идеальные | | |
| | |идеи | | |
| | | | | |
| | | | | | | |
| | |Неформальные | | |
| | |каналы связи | | |
| | | | | |
( 13 стр. 49)
6.
| | | | | | | |
|ВХОД |Коммуникации и язык общения |ВЫХОД |
| | | | | | | |
|( |Решение проблем |Представление себя на |( |
| | |работе и дисциплина | |
| | | | |
|ПОТРЕБ- | |Распоряжения | |ПРОДУКТ |
| | |и принципы | | |
|НОСТИ | | | | |
| | | | | | |, |
| | |Стиль | | |
| | |Ценности | | |
| | |руководства | | |
| | |и этика | | |
| | | | |УСЛУГИ, |
| | | | | | | |
|ОЖИДА- | | | | | |ПОДГОТО |
| | | |МИССИЯ | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | |ЦЕЛИ | | | |
|НИЯ |Здание, |Поли- | |Струк- |Зара- |ВЛЕННЫЕ |
| | | | | | | |
| |Рабочее |тика | |тура |ботная |КАДРЫ |
| | | | | | |И |
| |место, |и | |и |плата, | |
| |Условия |про- | |техно- |Стиму- |ИНФОР- |
| | | | | | |МАЦИЯ |
| |Работы |цедуры |СТРАТЕ- |логии |лирова | |
| | | | | | | |
| | | | | |ние | |
| | | |ГИЯ | | |ДЛЯ |
|ИНФОР- |Стандарты | |Правила и |ОБЩЕСТ-ВЕНН|
| |и нормы | |положения |ОС-ТИ |
|МАЦИЯ | | | | |
| | |Роли и отношения по работе | |( |
|РЕСУРСЫ |Контроль и | |Оборудование |ВЫЖИ- |
| | | | |ВАНИЕ, |
| |Отчетность | |и инструменты | |
| | | | | |
| | | | | | |РОСТ И |
| | | | | | |РАЗВИТИЕ |
| | |Кадровая политика | | |
Концептуальная иллюстрация множественности аспектов
организационной культуры ( по О. С. Виханскому )
1. Комплекс основных идей, открытых или приобретенных в ходе поиска решений
проблем в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде.
2. Этот комплекс соответствует потребностям людей, поэтому он не оторван от
реальности.
3. На его основе может строиться воспитание, т.е. формирование мыслей,
чувств и действий новых членов. (см. схема 2).
Анализируя содержание моделей. В них можно выделить несколько
общих составляющих:
1.Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов
организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась
традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение
между людьми и т.д.
2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации
"каждому по труду", название фирмы "думает дальше".
3. Доминирующие ценности. Это может быть качество продукции, высокая
эффективность, преемственность поколений.
4. Философия организации по отношению к работающему персоналу и клиентам.
(см. схему 4)
5. Настроение и климат. С помощью этих элементов участники организации
взаимодействуют друг с другом и клиентами.
Проанализировав большое количество точек зрения на вопрос
моделирования системы организационной культуры и подводя итог той части
своей работы, мне бы хотелось обозначить свое видение модели интересующего
меня понятия.
|Культу| | | | | | | | | |
|рная | | | | | | | | | |
|среда | | | | | | | | | |
|общест| | | | | | | | | |
|ва. | | | | | | | | | |
| | |( | | |
| |Моральные | |Сформировавшиеся | |
| |нормы и | |закономерности | |
| |ценности | |поведения | |
| | | | | | |
| | | | |( | | | | |
| | |( |( | |( |( | | |
| | | | |Организационная | | | | |
| | | | |культура | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | |( | | | | |
| | | | | | |
| |Философия. | | |Ритуалы. | |
| |Миссия. | | |Традиции. | |
| | |( | | |
| | | | | | | | | | |
Наше общество все яснее осознает, что проблему настоящего и будущего
не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях
пришли в движение. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля,
все более исключаются общепризнанные ценности как: дисциплина, послушание,
иерархия, достижение, карьера, власть, централизация. Им на смену приходят
другие. Такие как: самоопределение, участие, коллектив, раскрытие личности,
ориентирование на потребности, творчество, способность идти на компромиссы,
децентрализация. Наглядный пример того, как на смену старым принципам
приходят новые, является такая автомобильная компания как БМВ. Эта компания
пропагандирует ориентированную на ценности кадровую политику. Специалистами
компании были составлены следующие руководящие принципы:
- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды,
окружающей предприятие.
- Общественное развитие и изменение в человеке представляют особую
важность.
- Представление о ценностях у сотрудников является фундаментальной основой
их деятельности, поэтому они должны учитываться при долгосрочном
планировании кадровой политики.
- В дальнейшем изменение ценностей должны распознаваться по возможности
заблаговременно. Необходимо стремиться к наиболее полному соответствию
идеалов общества, сотрудников и предприятия.
Такая кадровая политика помогла согласовать с одной стороны
экономичность и производительность, а с другой - ориентацию на потребности
и представление сотрудников о ценностях , и тем самым помогла избежать
конфликтов между организацией и сотрудниками.
1.2.2 Базовая модель формирования организационной культуры.
Организационная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то,
что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он
включает в себе следующие этапы.
1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.
2. "Создатель" создает костяк организации - группу, которая разделяет его
взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации
отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.
3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения
фондов, завоевания рыночного пространства и т.д.
4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться
история фирмы. Как и любая другая культура она зарождается в глубине
человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным
поведением.
Дальше возникновение культуры можно проследить по схеме:
| |РЫНОК | | |ОБЩЕСТВО | |
| | | | | | |
| |КУЛЬТУРА ФИРМЫ | |
| |ПРОЯ ВЛЯ ЕТСЯ |ЧЕРЕЗ | |
| |ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТЯХ | |
| | |ИЗ НИХ |ВЫВОДИТСЯ | |
| |НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ | |
| | |КОТОРАЯ |ВЛИЯ ЕТ НА | |
| |КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ | |
| | | | | | |
( 1 стр. 59)
Хотя в своей работе мне хотелось бы сделать особый акцент на культуре
малых форм, однако нельзя отбрасывать и тот факт, что любая культура
начинает формироваться в фирме с момента ее образования и потому, в
качестве примера мне бы хотелось привести всемирно известную фирму "Сони".
Начало фирмы "Сони", тогда еще называвшейся "Токио
телекомпьюникейшенз корпорейшен", положила основанная в 1946 году
мастерская по переделке радиоприемников. В конце 50-х годов "Сони" была
единственная в Японии производителем магнитофонов и одной из немногих
изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире.
Начал складываться дух фирмы-новатора, которым в последствии так гордилась
корпорация. Подлинным открытием "Сони корпорейшен" было управленческое
открытие: постановка крупной и что не менее важно, понятной всем, вплоть до
рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он
сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился
последовательно, для повышения наглядности использовались самые
разнообразные средства, в том числе, почти театральные. Так, создавая
карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской
рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить
рубашки с большими карманами. Фирма следовала принципу: каждый новый
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|
