эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников

обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не

требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам,

требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с

нескольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и

подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже

подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические

предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение

неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в

том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется

недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не

формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в

данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки

работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального

развития для того, чтобы определить – сколько потребуется в него вложить,

для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее

выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в

итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и

профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы

организация, главная задача – как можно более рационально и эффективно

пополнить ряды своих служащих.

2. МЕСТО ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров,

прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими

ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией,

представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со

всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в

самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом

и, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и

все силы специалистов, но не давая при этом должной отдачи.

Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим нежелательным

последствиям, в том числе:

V высокой текучести кадров;

V плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки,

халатное отношение к порученному делу и т.п.);

V низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество

работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с

работы, низкая эффективность использования рабочего времени,

невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и

ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика

руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников,

мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации

и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и

отбора кадров.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску

и отбору кадров, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления,

позволяющей обеспечить достижение этих целей

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между

целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование — это фундамент политики в отношении персонала,

обеспечивающий комплексный подход к поиску и отбору кадров.

Общая система управления персоналом традиционно включает девять

основных направлений деятельности[10]:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей

организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение

и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в

организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих

показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на

мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и

обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к

выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в

достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал

работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися

стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных

позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения

в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций,

порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих

эффективное функционирование организации.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации,

определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое

планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной

принадлежности, квалификации и численности требующихся организации

работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют

выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут

отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны,

оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их

работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса

отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику

стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение

кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует

удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности,

культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев,

используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать

организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы,

ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих

необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих

всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере

бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с

нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей

сил работать для достижения организационных целей.

Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к

трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора

кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их

мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих

показателей.

Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых

работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для

успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и

приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса

управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения

вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге,

необходима определенная структура службы управления персоналом.

Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в

единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда,

отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по

поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы

осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами

деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения

кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной

защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и

процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в

профессиональной и социальной адаптации новых работников.

Глава 3.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ОТБОРУ КАДРОВ.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и

личностным качествам требованиям организации, несомненно требует

комплексного подхода.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает

решение по меньшей мере шести основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с

учетом основных целей и возможностей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику

предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и

специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.

3. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее

эффективного выполнения работы.

4. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для

занятия имеющихся вакансий.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и

методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих

кандидатов.

6. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к

работе в организации.

С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в

организации, и практики, сложившейся в деле поиска и отбора персонала,

руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться

собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних

специалистов-экспертов. А так же в каком объеме будут приложены усилия для

решения каждой из них.

1.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор

персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда

руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных

вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор

недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно

оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как

количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном

числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках

определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для

определения качественной потребности в персонале используют различные

подходы. Среди них можно выделить следующие[11]:

• профессионально-квалификационное деление работ на основе

производственно-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание

рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный

уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать

предполагаемое плановое ( переводы, длительные командировки, учеба) и

естественное выбытие кадров ( болезни, декретные отпуска, увольнение по

собственному желанию).

2.КРИТЕРИИ ОТБОРА.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение

критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах

соискателей.

Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких

как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и

многих других.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не

соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем

требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие

требования[12]:

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что

критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к

должности, на которую производится отбор.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5