|
|до підбора |кваліфікованих |грамотних |займається |
|кадрів |працівників |працівників | |
|6. Відношення |Усе знає — усе |Постійно підвищує|Поповнює свої |
|до недоліків |вміє |свою |знання і заохочує |
|власних знань | |кваліфікацію, |цю рису у |
| | |враховує критику |підлеглих |
|7. Стиль |Тримає дистанцію,|Дружньо |Боїться |
|спілкування |не товариський |набудований, |спілкування, |
| | |любить |спілкується з |
| | |спілкування |підлеглими тільки |
| | | |з їх ініціативи |
|8. Характер |Диктується |Рівна манера |М'який, |
|відносин з |настроєм |поведінки, |покладливий |
|підлеглими | |постійний | |
| | |самоконтроль | |
|9. Відношення |Прихильник |Прихильник |Вимагає формальної|
|до дисципліни |формальної |розумної |дисципліни |
| |твердої |дисципліни, | |
| |дисципліни |здійснює | |
| | |диференційований | |
| | |підхід до людей | |
|10. Відношення |Вважає покарання |Використовує |Діє приблизно так |
|до морального |основним методом |різні види |само, як і |
|впливу на |стимулювання. |стимулів, не |демократ |
|підлеглих |Заохочує тільки |завжди | |
| |по святах |орієнтуючись на | |
| | |свята | |
Крім розглянутих стилів керівництва в літературі пропонуються системи
управління X, Y, Z. Х — (МакГрегор, 1960 р.) — авторитарний підхід до
управління, тобто пряме регулювання і твердий контроль. Люди ледачі, мають
потребу в примусі, контролі, керівництві, стимулюванні до сумлінної роботи,
припускає страх покарання. Y — (автор той же) — робітники— творці і їх
потрібно наділяти повноваженнями. Це демократичний (партисипативний)
підхід, що приводить до делегування повноважень, збагаченню змісту роботи,
поліпшенню взаємин, визнанню того, що мотивація людей відбувається на
основі складної сукупності психологічних потреб і чекань. Z — (В. Оучи,
1981 р.) — ця теорія розроблена на основі особливостей японського стилю
управління, визначає ряд принципових положень: довгострокова, іноді
довічна, система наймання на роботу, колективне прийняття рішень і
колективна відповідальність, повільне просування по службі і
неспеціалізованій кар'єрі (тобто ротація працівників через різні види
робіт), неявний механізм контролю, усебічна турбота про персонал.
3 Модель оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми
До сучасних менеджерів відносять осіб “з індивідуальним підходом”, які
допомагають підлеглим учитися на власному досвіді і які підтримують у
співробітниках дух підприємництва і творчості.
Такі керівники успішно вирішують основні проблеми людських відносин,
до яких прийнято відносити: уміння реагувати на непередбачені реакції
підлеглих; подолання інформаційного “голоду” у колективі; чітке
формулювання вимог до співробітників; установлення з ними надійного
зворотного зв'язку; здібність відокремити “зерна від плевел”, оскільки люди
далеко не завжди правильно інтерпретують події і не завжди говорять те, про
що думають.
Вони ставлять перед собою задачу дати людям можливість досить
заробляти, почувати задоволення від своєї праці, брати участь в управлінні
підприємством, створювати умови для самостійного рішення проблем. У цій
повазі до особистості людини виявляється вища суть гуманізму менеджменту.
Керівник не повинен прагнути бути «кращим другом» для кожного. Це
потрібно тільки у відношенні дійсно коштовних, морально зрілих людей. Але
об'єктивним у відношенні кожного шеф повинний бути обов'язково.
Сучасний менеджер виступає в декількох іпостасях.
По-перше, це керуючий, убраний владою, що керує колективом.
По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи
свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.
По-третє, це дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою,
що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.
По-четверте, це вихователь, що володіє високими моральними якостями,
здатний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне русло.
По-п'яте, це інноватор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що
вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той чи інший
винахід, рацпропозиція чи “ноу-хау”.
По-шосте, це просто людина, що володіє високими знаннями і
здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час
розважливістю, здатністю бути зразком у всіх відносинах.
В ув'язуванні з функціями керування роль менеджера зводиться до
наступного:
1. Він голова, організатор, що користається повагою і що вміє працювати з
людьми;
2. Він генератор ідей, що прагне заглянути в суть проблеми, докопатися до
істини. Його слабке місце — хворобливе відношення до критики;
3. Ввін ентузіаст: сповнений енергії, що береться не тільки сам за будь-
які завдання, але і надихаючий на це інших. Він може бути властолюбний
і тому з тими, хто не йде за ним, дратівливий;
4. Він контролер, аналітик, здатний оцінити зроблене, висунуту ідею,
знайти в ній сильні і слабкі місця. Це гарант якості. Він виконавчий,
надійний, але іноді похмурий і часто цурається людей;
5. Він шукач вигод, що цікавиться зовнішньою стороною справи. Виконавчий
і може бути гарним посередником між людьми, оскільки звичайно він
самий популярний;
6. Він виконавець, гарний адміністратор, здатний втілювати ідею в життя.
Надійний, здатний до кропіткої роботи, але часто “тоне” у дріб'язках,
а тому іноді повільний;
7. Він роботяга. Подобається всім насамперед тому, що не прагне зайняти
нічиє місце, зате здатний вислухати і підбадьорити. У житті він не
помітний, але коли він відсутній — його не вистачає;
8. Він шліфувальник, необхідний, щоб зв'язувати розірвані кінці.
Менеджер високого класу повинний:
1. Уміти ставити високі особисті мети по задоволенню потреб у
самовираженні, прагнути вести нормальний спосіб життя, підтримувати гарну
фізичну форму, постійно підвищувати свою кваліфікацію, ясно і дохідливо
викладати свої думки, бути чесним, обов'язковим, цілеспрямованим і красиво
вдягатися.
2. Уміти науково прогнозувати стратегію розвитку фірми, ефективність і
конкурентноздатність товару, що випускається, вивчати й оцінювати фактори,
що впливають на конкурентноздатність, аргументовано доводити усно і
письмово свої ідеї.
3. Уміти формулювати мети колективу, розуміти характер, особливості
особистості й адекватно оцінювати себе й інших людей, підтримувати
нормальний морально-психологічний клімат у колективі, знімати стреси,
згладжувати конфліктні ситуації.
4. Знати технічні і технологічні особливості, принцип дії що купується, що
випускається чи продаваного об'єкта, розбиратися в питаннях уніфікації,
стандартизації, спеціалізації й автоматизації виробництва.
5. Вміти аналізувати, прогнозувати, економічно оцінювати і приймати рішення
в умовах невизначеності.
6. Вміти організовувати себе і колектив на досягнення поставлених цілей,
виконувати функції розподільника ресурсів, диспетчера і координатора,
делегувати функції і відповідальність по рівнях керування, організовувати
стимулювання працівників за реалізацію концепції маркетингу, підвищення
якості й економію ресурсів.
Соціологи для аналізу й оцінки менеджера розробили модель, що включає
наступні якості:
1. Ділові (утворення, знання і досвід);
2. Здатність (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного
виду робіт);
3. Культурний ценз і ерудиція, чесність і порядність;
4. Характер (воля, активність, самостійність, обов'язковість,
оперативність, турбота про підлеглих, уміння сприймати критику,
визнавати свої помилки);
5. Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);
6. Спрямованість інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);
7. Віковий ценз (молодий вік, середній, літній, старечий);
8. Здоров'я (гарне, задовільне, погане).
Встановлюються умови оцінки:
. якість отсутствует — 1 бал;
. якість виявляється дуже рідко — 2 бали;
. якість виявляється не сильно і не слабко — 3 бали;
. якість виявляється часто — 4 бали;
. якість виявляється систематично — 5 балів.
Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості,
потім — середньозважене значення ділових якостей менеджера по формулі
[pic] , де
. Кm — середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджера,
бали;
. i = 1,2...n — кількість експертів;
. j = 1,2...8 — кількість оцінюваних якостей менеджера;
. [pic] — вагомість j-ї якості менеджера по десятибальній системі;
визначається окремо для кожної групи менеджерів і фахівців;
. [pic] — оцінка i-м експертом j-ї якості менеджера шестибальній
системі (рекомендації приведені вище).
Приведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера по наступним даним
(табл. 3).
Таблиця 3. Приклад оцінки ділових якостей менеджера
|Експерти |Експертна оцінка восьми якостей менеджера по |
| |п'ятибальній системі |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |1. |4 |3 |3 |2 |4 |3 |5 |4 | |2. |4 |3 |4 |2
|4 |3 |5 |4 | |3. |5 |2 |4 |3 |4 |3 |4 |4 | |4. |5 |2 |3 |2 |5 |3 |5 |5 |
|5. |4 |3 |4 |2 |4 |2 |5 |5 | |Вагомість |10 |7 |4 |8 |3 |3 |6 |8 | |По цим
даним інтегральний показник ділових якостей менеджера дорівнює
[pic]
Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або
граничним (еталонним) значенням.
По приведеній вагомості якостей даного менеджера мінімальне значення
інтегрального показника його якостей дорівнює 49, середнє — 147,
максимальне з оцінками “відмінно”— 245 балам. Виходить, ділові якості
оцінюваного менеджера трохи вище середнього рівня, з оцінкою “задовільно”.
Слід зазначити, що набір якостей і тим більше їхня вагомість для кожної
групи менеджерів і фахівців свої.
Зарубіжний досвід оцінки ділових якостей персоналу та ефективного
використання трудового потенціалу фірми
Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних
підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний
досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками
підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно
державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки
кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й
застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників
до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини
персоналу до управління виробництвом (справами фірми).
У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе
основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює
єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та
підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської
активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами,
а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки
й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає
використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики,
регулювання соціального страхування та забезпечення, створення
інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної
підготовки молоді, то державні органи передусім стимулюють активність
підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
