дистрибутивне, яке пов'язане з намірами сторін відстояти спочатку опозиційні цілі, що стояли перед ними; кожна з цих цілей характеризується точкою опору, тобто тим кордоном, нижче за яку рішення, що пропонуються противником стають неприйнятними; в тому випадку, якщо “поля” можливих рішень учасників переговорів перетинаються, то утвориться так звана зона згоди, в рамках якої виробляється підсумкова угода; интегративне, яке характеризується тими формами активності сторін, що пов'язані з пошуком спільного рішення і зумовлені наявністю тих цілей, які з самого початку не були діаметрально протилежними характером емоциональных установок сторін по відношенню один до одного, чинниками, що приводить, модифікації взаємних установок, є усвідомленість, значущість проблем, міра інформованості про наміри протилежної сторони; внутрішні відносини в рамках кожного з сторін, що переговорюються це відносини, пов’язані з двома системами суперечливих очікувань, діючими на кожного учасника переговорів; очікуваннями власної організації, що стоїть за кожною з сторін, і очікуваннями протилежної сторони. Особливо значущим чинником, що впливає на динаміку переговорів, є присутність нейтрального посередника, покликаного забезпечити тривалість перговорів, хоч і немаючого права вирішального голосу. Ситуація переговорів з посередником може бути описана, як простір трьох основнихрізнонаправленних сил, що впливають на поведінку кожного з учасників: відстояти позицію, яку доручено захистити; знайти згоду з протистоячою стороною; виробити таке рішення, яке було б оцінене як якісне і конструктивне посередником, що представляє соціальну спільність, і яку вписаний конфлікт. Присутність посередника виступає для учасників переговорів засобом поступитися, не відчуваючи капітуляції. Останній, IV етап в динаміці конфлікту – це визначений характером взаємодії кінцеве рішення, або вирішення конфлікту. Вихід розглядається часто як підсумкове резюме отриманих винагород і понесених втрат. Схематизуючи, можна сказати, що можливо два типи виходів конфлікту: взаємний виграш і односторонній виграш, зв'язаний з набагато великим потенційним ризиком і що передбачає в більшості випадків відкриту конфронтацію сторін. Методи управління конфліктами.

Універсальних способів виходу зконфліктних ситуацій, їх дозволу не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшуєімовірність їх виникнення, однак, навіть при великій його можливості сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не стоять витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає, природно, іншій стороні робити те ж саме. Про це свідчить аналіз динаміки конфліктів. Тому конфліктом необхідно управляти. У залежності від того, наскільки ефективним таке управління буде, наслідку конфлікту стануть функціональними або дисфункціональними. У свою чергу це і визначить імовірність виникнення подальших конфліктів. При ефективному управлінні конфліктом його наслідкиможуть грати і позитивну роль, тобто бути функціональними, сприяти надалі досягненню цілей організації.

Виділяють наступні основні функціональні наслідки конфліктів: 1. Проблема вирішується таким шляхом, який влаштовує всі сторони, і в результаті люди відчувають свою причетність до розв'язання важливої для них проблеми.

2. Спільно і добровільно прийняте рішення швидше і краще втілюється в життя. 3. Сторони придбавають досвід співпраці при розв'язанні спірних питань і можуть використати його в майбутньому. 4. Ефективне вирішення конфліктів між керівником і підлеглими руйнує так званий “синдром покірності” страх відкрито висловлювати своя думку, відмінна від думки старших по посаді. 5. Поліпшуються відносини між людьми.

6. Люди перестають розглядати наявність розбіжностей як “зло”, що завжди призводить до поганих наслідків. Основними дисфункціональними наслідками конфліктів є:

    1)конкурентні, непродуктивні відносини між людьми;
    2)відсутність прагнення до співпраці, добрих відносин;

3)уявлення про протилежну сторону як про “ворога”, про свою позицію як про виключно позитивної, про позицію опонента тільки як про негативну; 4)згортання або повне припинення взаємодії з протилежною стороною, перешкоджаюче рішенню ділових задач; 5) переконання, що “перемога” в конфлікті важливіше, ніж розв'язання реальної проблеми; 6) почуття образи, незадоволення, поганий настрій, текучість кадрів. Розрізнюють структурні (організаційні) і міжособові способи управління конфліктами. Роботу по управлінню конфліктом, треба починати з аналізу його причин, структури і динаміки. Структурні методи управління конфліктами. У ранніх роботах по психології управлінняпідкреслювалася важливість гармонійного функціонування організації. Представники адміністративногонапряму вважалися, наприклад, що якщо знайти хорошу форму управління, то організація буде діяти як добре налагоджений механізм. У рамках цього напряму розроблялися структурні методи управління конфліктами. 1. Чітке формулювання вимог. Одним з ефективних методів управління, що запобігають дисфункціональним конфліктам, є роз'яснення вимог до результатів роботикожного конкретного працівника і підрозділу загалом; наявність ясно і однозначно сформульованих прав і обов'язків, правил виконанняроботи. 2. Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управліннявеликою групою конфліктних ситуацій, оскільки підлеглі знають, чиї розпорядження вониповинні виконувати. Якщо у працівників є розбіжності з якогось ділового питання, то вони можуть звертатися до “третейського судді” до їх загальногоначальника. У деяких складних організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, задачею яких служитьзв'язка цілей ра. чличиых підрозділів. 3. Встановлення загальних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформування всіх працівників про політику, стратегію і перспективи організації, а також їх обізнаності простан справ в різних підрозділах. Дуже ефективним виявляється формулювання цілей організації на рівні цілей суспільства. Наприклад, працівники фірми “Макдональдс” вважають головною метою свого нелегкого труда смачно і швидко нагодувати американців, що мають обмежені кошти, а вони становлять значну частину суспільства. Усвідомлення цієї “соціальної місії” гуртує колектив, що, природно, приводить до скорочення дисфункціональних конфліктів. Наявність загальних цілей дозволяє людям зрозуміти, як їм потрібно поводитися в конфліктних ситуаціях, перетворюючи їх в функціональні.

4. Система заохочень. Це встановлення таких критеріїв ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників. Наприклад, якщопреміювати працівників служби техніки безпеки за кількість виявлених порушень правил техніки безпеки, то цеприведе до нескінченного дисфункціональному конфлікту з виробничими і експлуатаційними службами. Якщо заохочувати всіх працівників за усунення виявлених порушень, то це приведе до співпраці і зниження травматизму. Робота з конфліктами, природно, не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені інші ефективні структурні методи управління конфліктами. [9 Бандурка А. М. Психологія управління. – Х. ,1998р. стр. 343]

Міжособові способи управління конфліктами. Відомі п'ять основних способів (стилів) управління конфліктами. 1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Ця стратегій може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (це буває рідко, але все ж буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, то через деякий час вони з'являться. Однак стратегія відходуможе зводитися і до прагнення піти від відповідальності за реалізацію поставленої мети керівник але хоче ухвалювати самостійнірішення, не націлений на мотивацію досягнення успіху в діяльності. 2. Згладжування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляєні активності, ні зацікавленості в досягненні позитивних результатів в здійсненні управлінської мети. Така стратегія направлена, головним чином, на уникнення конфліктних відносин між людьми: керівник, що дотримується цієї стратегії, прагне піти і від ситуації, і від відповідальності. Даний стиль засновується на тезах: “Не варто розгойдувати човен”; “Давайте жити дружно”. “Згладжувач” старається не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. Прицьому часто забувається проблема, лежача в основі конфлікту. У результаті може тимчасовонаступити спокій. Негативні емоції не виявляються, вони нагромаджуються. Рано або пізно залишена без уваги проблема і емоції, що нагромадилисянегативно приведуть до вибуху, наслідку якого виявляться дисфунціональними. 3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зоруущо б те ні стало, його не цікавить думка інших. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою; для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована напримушенні, і традиційна влада. Керівник прагне завоювати командну роль відносно ділового партнера, провести свою позицію з спірного питання, незважаючи на заперечення його партнерів, і виявляє прицьому максимум активності, напористості, ігноруючи інтереси інших. Цей стиль може стати ефективним, якщовін використовується в ситуації, загрозливій існуванню організації або перешкоджаючій досягненню нею своїх цілей.

Керівник відстоює інтереси справи, організації, і часом він просто зобов'язаний бути наполегливим. Головна нестача використання керівниками цієї стратегії придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту. 4. Компроміс. Керівник прагне досягнути нормалізації відносин удумках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на своюсторону. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високоціниться, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можутьз'явитися і дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад незадоволення “половинчастими” рішеннями. Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною його проблема, що породила. 5. Співпраця. Ця стратегія характеризується тим, що керівник прагне досягнути нормалізації відносин удумках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на своюсторону. Даний стиль засновується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розходженняу поглядах це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Притакій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові йогозрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв'язання проблеми. Керівник повинен застосовувати різні міжособові методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.

    Висновок

Конфлікти були, є і будуть, вони супроводжують наше життя як хвороби. Здається навіть дивним, що теорія конфліктів, як практична наука, на відміну від медицини, з’явилася нещодавно, у другій половині нашого століття. Вивчення видів, причин, структури, динаміки конфліктів дає змогу глибше зануритись людської ментальності, в суть взаємовідносин з оточуючим її соціальним світом. Знання теорії конфліктів поглиблюють і розширюють знання про людину як про істоту соціальну, дають розуміння породження цими істотами соціальних структур, винекнення, розвитку, взаємодії і зникнення угруповань, організацій і, навіть, держав та імперій.

Розуміння тенденцій протікання конфліктів, шляхів їх розв’язання дає змогу з меншими втратами досягти своєї мети, узгоджувати свої інтереси з інтересами інших людей. Будувати взаємовідносини на засадах взаємодопомоги, взаєморозуміння, справедливості.

Базові знання про конфлікти потрібні як система принципів дослідження конфлікту, поведінки в ньому його учасників і формування стратегій його розв’язання. Але крім цих загальних принципів, необхідні конкретні знання у відповідних галузях, наприклад, економічні знання під час аналізу виробничого конфлікту.

    Список використаних джерел:
    Андреева Г. М. Социальная психология. – М. , 1980г.
    Бандурка А. М. Психологія управління. – Х. ,1998р.

Ішмуратов А. Т. Конфлікт і згода. Основи когнітивної теорії конфліктів. – К. , 1996р. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М. , 1978 С. 129 – 149 Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… - М. , 1993г. С. 247 –265 Фрейд З. Введение в психоанализ. Лекции. – М. ,1991г. С. 465

Страницы: 1, 2, 3, 4