Розподіл ресурсів. Навіть в самих великихі багатих організаціях ресурси можуть бути обмеженими. Необхідність розподіляти їх практично неминуче веде до конфліктів. Люди завжди хочутьотримувати більше, а не менше, і власні потреби завжди здаються більш обгрунтованими. Взаємозалежність задач. Можливість конфліктів існує скрізь, де одналюдина (група) залежить від іншої людини (групи) у виконанні задачі, наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивністьтруда своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби швидко і якісно ремонтувати обладнання. Керівник ремонтної служби в свою чергу може винуватити відділ кадрів в тому, що не прийняті нові працівники, в яких так мають потребу ремонтники. Декілька інженерів, зайнятих розробкою одноговиробу, можуть володіти різним рівнем професійної кваліфікації. У цьому випадкуфахівці більш високої кваліфікації можуть бути незадоволені тим, що “слабі” інженери гальмують виконання роботи, а останні незадоволені тим, що від них вимагають неможливого. Взаємозв’язаність задач при нерівних можливостях тут приводить до конфлікту. Згаданий приклад причини конфлікту між лінійним і штабним персоналом також виникає через взаємозвязаності задач. Майстри залежать від головних фахівців, оскільки потребують їх допомоги при реалізації технічних рішень, а керівники більш високого рангу залежать від майстрів, оскільки останні втілюють в життя ідеї більш високої ланкиуправління.

Протилежні тенденції в функціонуванні виробництва, організації. Так, всім відома роль співробітників відділу технічного контролю (ВТК) на підприємстві. Обов'язком кожного такого працівника єсувора оцінка якості продукції, що виготовляється. І головне тут не пропустити жодного бракованого виробу. З цієї причиниу співробітників ВТК часто виникають внутрішньовиробничіконфлікти з колективами працівників, які видають цю браковану продукцію. У такій ситуації на працівників ВТК починають “натискати”і зверху, і знизу. Оскільки задачі, породжуючі протиріччя, об'єднати не представляється можливим, то і не треба їх об'єднувати. Навпаки, вониповинні бути віднесені до різних підрозділів підприємства. Будь-який керівник повинен стежити за тим, щоб завдання для підлеглих не суперечили один одному. У житті організації зустрічається немало таких випадків. Наприклад, менеджер нижчої ланки управління відповідає за відсутність простоїв в роботі, а інший того ж рівня управлінняпрагне внаслідок своїх посадових обов'язків до того, щоб як можна менше оборотнихкоштів було заморожено в запасах.

У такій ситуації ми стикаємося з двома протилежними посадовими обов'язками в функціонуванні виробництва. Чим більше буде скупчуватися запасів на цьому виробництві, тим спокійніше буде поводитися той, хто відповідає за простої, викликанівідсутністю сировини. І навпаки, чим менше буде запасів сировини, тим краще буде відчувати себе менеджер, що відповідає за рухливість оборотнихкоштів. Нечіткість або нерозробленістьфункціональних обов'язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує неспівпадання уявлення конкретного працівника про те, що і як вінповинен робити відповідно до посади, і навколишніх його співробітникові”, керівників, що чекали від цього працівника більшого. Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили по міріїх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об'єктом конфліктної ситуаціїє право встановлення черговості виконання вказівок. Наявність у керівника великої кількості безпосередніх підлеглих також може привести до конфліктів в колективі. Відчуття того, що із зростаннямчисельності колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються як можна довше втримати управліннякожним працівником в своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньоуправляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу в руки підлеглих. Подібна поведінка керівника приводить до хаотичного управління, неравномірного завантаженнюпідлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структурауправління.

Хибні кола управління можуть привестидо конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов'язки, нікошти чітко не розподілені. Це той випадок, коли “Іван киває на Петра, а Петро киває на Івана”, коли панує безвідповідальність і безвладдя. Відмінність в цілях. Імовірністьцих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), а виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукціїпри мінімальних витратах за рахунок випуску простій і однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, часто переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших. Відмінності у поглядах і уявленнях. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення навіть загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Одну і ту ж проблему можна вирішити по-різному, і кожний вважає, що його рішення саме краще. Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неточна або неповна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але ідисфункціональним слідством конфлікту. Помилкова інформація породжує чутки, що є однією з причин конфліктів або засобом, що роздуває їх. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктом. Причини невиробничого характеру. Стан здоров'я працівника і членів його сім'ї, сімейні відносини, житлово-побутові умови, характері можливості проведення дозвілля, умови транспорту можуть послужити причиною ділових конфліктів.

Соціально-психологічний причиною міжособових конфліктів можуть бути так звані помилкові образи конфлікту. При цьому об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але деякі співробітники вважають, що їх відносини носять конфліктний характер. Таке сприйняття взаємних відносин зумовлене, зокрема, неправильним тлумаченням думок, висловлювання, вчинків однієї людини іншим. Одна з причин такого спотвореного уявленнянестача неформального спілкування, людських контактів, а інша психологічна скутість, невміння або побоювання довести навколишнім свою доброту, увагу, щиросердість.

Ще одна важлива причина конфліктів це відмінності в психологічних особливостях (характер, темперамент, ціннісні орієнтації і . Ці відмінності збільшують імовірність виникнення будь-яких конфліктів. Є люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість, весь час захищаються або нападають, готові всьому суперечити, не слухають співрозмовника. Їх можна назвати важкими, бо вони не хочуть йтині при яких умовах назустріч і їх поведінка стає причиною конфліктної ситуації.

Схильність людей до конфлікту посилюється в періоди економічної і політичної нестабільності і перетворень суспільства, воєн, стихійного лиха, великихкатастроф і т. п. , в зв'язку з невизначеністю життя в майбутньому, труднощами в теперішньому часі.

    Структура і динаміка конфлікту.

Як правило, під структурою конфлікту мається на увазі перелік необхідних і достатніх елементів, що характеризують конфліктпри одномоментному статичному зрізі. Число таких елементів, на думку більшості фахівців, загалом залишається стійким: наявність не менш двох сторін, що мають контакт один з одним; взаимонесумісність цінностей і намірів сторін;

поведінка, направлена на знищення планів і руйнування намірів іншої сторони, щоб придбати щось за її рахунок; противопоставленість дій однієї сторони іншої і навпаки;

застосування сили з метою вплинути на поведінку іншої сторони в бажаному напрямі. Деякі автори до цього списку іноді додають характеристики проблем, що привели до виникнення конфлікту, а також соціальної середи, в рамках якої він протікає, і частковість присутність або відсутність третіх осіб, стратегія і тактика конфліктної взаємодії і

Динаміку конфлікту розуміють в двох планах: широкому і вузькому. У широкому значенніслова динаміка трактується як послідовна зміна певних стадій або етапів, що характеризують процес розгортання конфлікту від виникнення конфліктної ситуації до її дозволу. У вузькомузначенні слова динаміка конфлікту розглядається в контексті лише однієї, але найбільш гострої його стадії конфліктної взаємодії. Звичайно виділяють чотири етапи розвитку конфліктної ситуації. [8 Бандурка А. М. Психологія управління. – Х. ,1998р. Стр. 336] I етап – виникнення конфліктної ситуації.

II етап – усвідомлення ситуації як конфліктної хоч би одним з її учасників. Таке усвідомлення включає, по-перше, усвідомлення самої ситуації як значущої, тобто здатноїзабезпечити досягнення значущої мети; по-друге, усвідомлення того факту, що іншасторонаперешкоджає досягненню цієї мети, тобто мета і дія несумісні. Відкритого конфлікту не існує доти, поки партнери не почнуть реагувати, долаючи бар'єр на шляху до тієї мети, яку вони прагнуть досягнути. Міра значущості, яка додається кожною з сторін предмету розбіжностей, більшість авторів вважають найважливішої детермінантою рішення вступити в конфлікт і мірою жорсткості конфліктної взаємодії. Контролювання значущості того, що складає центр конфлікту, ефективний засіб запобігання його деструктивним наслідкам. Для цієї стадії конфлікту дуже важливим є, чи визнають сторонизаконність вимог один одного. У тих випадках, коли правомірність вимог і домагань іншоїсторони спочатку відкидається, конфлікт буде мати більш деструктивний характер. Важливим чинникомусвідомлення конфлікту, що активно впливає на його динаміку на всіх стадіях, служать такожемоційні моменти в поведінці конфліктуючих сторін. Демонстрація хоч би одним з учасників почуттів ворожнечі, агресії, антипатії сигналізує про наявність загрози, стимулює сприйняття конфлікту і тим самим мобілізує зусилля сторін. III етап в розвитку конфлікту –це стадія конфліктної поведінки або взаємодії, яку прийнято розуміти як системувзаємонаправлених, емоційно забарвлених дій, що ускладнюють досягнення цілей протиборствуючої сторони і тимсамим полегшуючих реалізацію власних намірів. Потрібно зазначити, що сама конфліктна поведінка може розвиватися в трьохнапрямах. Відкрита боротьба це найбільш гостра форма конфліктної взаємодії; вона заснована на прагненні всімакоштами отриматимаксимум бажаного. Інший варіант поведінки в конфліктній ситуації це відмова від якого б те не було конфліктної взаємодії, відхід з самої ситуації. Причинами такої поведінки можуть бути усвідомлення однієї з сторіннедостатності ресурсів для ведення боротьби або переговорів, або переоцінка значущості і важливість предмета розбіжностей, коли зусилля ізасоби, необхідні на боротьбу, не виправдовуються величиною виграшу, або стратегічна “хитрість” з метою зміни ситуації надалі або слідство невротичного стану, що переживається однією з сторін. Третій, компромісний напрям, але за яким може розвиватися взаємодія в конфліктній ситуації це шлях переговорів“операції” торгу. У цьому випадку сторони внаслідок ряду обставин передбачають, що отримання максимума неможливе, тому, щоб не втратити все, вони йдуть на взаємні поступки, стримують власні домагання, дозволяють хоч би частково реалізувати наміри протилежної сторони. Виняткова практична значущість виявлення чинників і умов, сприяючих успіху переговорів, обумовила відособлення даної області досліджень в самостійний напрям вивчення міжособового конфлікту. Дослідження переговорів в основному представлено двома взаємодоповнючими, але відносно незалежними лініями аналізу. Перша лінія аналізу виявлення сукупності умов, сприяючихприйняттю конфліктуючими сторонами рішення приступити до переговорів. Центральним тут є питання про те, які чинники зумовлюють вибір стратегії компромісу в ситуації, що потенційно містить можливість будувати поведінку як кооперативним, так і конкурентним образом. Друга лінія аналізу дослідження процесу переговорів на тій їх стадії, коли конфліктуючісторони вже ухвалили рішення йти на компроміс. У цьому випадку мова йдене про вибір стратегій конкурентної боротьби або переговорів (цей вибір вже зроблений на користь останньою), а про пошукзасобів, сприяючих виробленню взаємоприємлемої угоди. Ключовим тут є питання про те, які чинники зумовлюють швидкість знаходження підсумкової угоди, здатного утихомирити конфліктуючі сторони. Вибір стратегії взаємодії в конфліктній ситуації зумовлений двома основними змінними: 1) стратегією дій партнера; 2) сприйняттям намірів (цілей) партнера, установкою по відношенню до нього. Ефективним засобом переходу до кооперативної взаємодії є гнучка стратегія, що враховує як характер ситуації, так і особливості поведінки партнера. На вибір стратегії в умовах конфліктної взаємодії впливають і особистні характеристики суб'єкта. Згідно зоднією з гіпотез, якщо ситуація проста і не містить загрози, то велику роль грають особисті змінні; в складних і стресових ситуаціях переважаютьситуаційні чинники.

У ряді досліджень підкреслюється, що важливим чинником, що визначає вибір стратегії, є оцінне відношення до кооперації і конкуренції. У тому випадку, якщо кооперація сприймається як ознака слабості, а конкуренція сили, то суб'єкт віддасть перевагу швидше другому типу поведінки. Однакякщоситуація втрачає невизначеність, то жорстка стратегія стає неефективною і може бути переоцінена в ім'я досягнення угоди.

Другої найважливішою змінною, що визначає, по якому шляху (кооперативному або конкурентному) буде структуруватися взаємодія в конфліктній ситуації, є сприйняттям намірів і цілей діяльності партнера. У американській соціальній психології аналіз того, яким чином наміри, що сприймаються визначаютьхарактер взаємодії в конфліктній ситуації, нерідко проводиться в рамках так званої “теорії довіри підозрілості”. Суть цієї теорії зводиться до констатації того факту, що довір'яміж партнерами стимулює можливість конструктивного вирішення конфлікту, підозрілість же веде до деструктивнихнаслідків.

Страницы: 1, 2, 3, 4