135% - ная производительность – может быть достигнута при максимальном

напряжении сил и лишь очень хорошими мастерами. Для выполнения таких норм

нужны соответствующие способности.

Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и

варьируется от отрасли, зависит от типа производства, вида работ и т.д.,

однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным.

Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать.

Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит

непрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют

разнородные задачи.

При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения

теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе

действуют не только стимуляторы, по антистимуляторы, которые связаны

практически со всем спектром производственных факторов т.е. и со стратегией

компании, и с действующими способами контроля, и с системой зарплаты.

Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на

них функциям.

Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или,

что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в

гигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках между

заданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило,

прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает.

После внедрения стимулирующим систем

Различие уровней результативности до и после применения систем

стимулирования.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является

давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо

подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными

методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение

методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний

в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть

основную движущую силу в деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является

стимулирование изобретательской деятельности.

Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнее

математического определения ее отдачи, что и обуславливает соответствующие

сложности расчета полезного эффекта и как сопутствующего явление выделение

доли, причитающейся автором, немаловажно с точки зрения вопросов мотивации.

Дополнительные трудности, возникающие с определением величины

материального вознаграждения, могут быть иллюстрированы следующим примером.

Две творческие группы, работали над одной и той же технической проблемой,

получили сходные научные решения, внедрение в производство которых дает,

однако несколько различный прямой экономический эффект: 1000000 руб.

1200000 руб.

Если первая группа получила результат одновременно или чуть позднее

другой, то она материального вознаграждения как доли от прямого

экономического эффекта не имеет.

Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственную

деятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитаться

соответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работы

второй группы может быть оплачен лишь в 200000 руб. и адекватным способом

оплачен.

Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений между научными

коллективами, занимающимися разработкой сходных проблем. Ввиду этого,

прежде чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании,

необходимо оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однако

стоимостная величина идеи будет являться лишь частью полезного эффекта,

определяемым прямым экономическим ростом. И все же, в современных условиях

эффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямого

эффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладывать

средства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегмент

рынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение должен

определяться как интегральный показатель, зависящий от трех факторов:

величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения.

Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме «Toyota». Все

возможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен,

от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения

определяется соответствующим комитетом.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы

постоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге «IBM.

Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людей

всегда важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного

предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме

«Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на

различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к организации материального

стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает

принципу «эффект-вознаграждение». Более или менее точно определить размер

можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра

может быть снято с производства, или ,наоборот, его выпуск будет расширен.

Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложения

выплачивается 25% от общей суммы экономии в течении двух лет после его

внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов

за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на

корпусах ЭВМ этикетками.

Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление,

подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на

изобретательство.

Конкуренция – 23%

Патентная система - 18%

Интерес к исследовательской работе- 10%.

Рассмотрение современных методов стимулирования можно рассмотреть на

примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей –

общие и специальные.

Общие принципы состоят из:

1. Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, ...);

2. Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита

заработной платы);

3. Личные стимулы;

4. Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);

5. Личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников

на заседаниях);

6. Развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при

переходе в другое подразделение).

Специальные принципы:

1. Набор работников высшего класса;

2. Продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание

рабочей силы);

3. Планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не

авторитаризм);

4. Поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим

сотрудникам);

5. Институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу

ломка бюрократизма).

7. Руководящие кадры. Косуд.

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность,

актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности с

кадрами руководителей. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых

теоретических и практических принципов, методов и приемов управления.

Каждый руководитель, а директор предприятия в особенности, должен исходить

из того, что все без исключения вопросы управления предприятием в

особенности вопросы управления предприятием решаются в зависимости от его

кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного

истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой

структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может

стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного

анализа, работа с кадрами как системообразующий фактор системы управления

предприятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только

в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности

деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители,

занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде

всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку

руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации»,

результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров

прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой

проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные

руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то (с

большой степенью вероятности) через определенное время он может «развалить»

кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему

подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую

должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно

улучшаться.

Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокая

должность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные

или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и

значимой для предприятия работы. Чаще всего эти должности занимают

высококвалифицированные специалисты, «незаменимые» внутри предприятия.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров –

назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В

зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности

руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность

деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно

судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития

управленческой системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением

времени показателя расстановки кадров в этой системе.

Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая

деятельность, является изменение (или наполнение новым содержанием)

личностных качеств руководителя. Развитие личностных качеств требует и

усложнение процесса производства (например, при внедрении новой техники и

технологии), и переход руководителя на более высокую должность. В этих

случаях важно правильно ответить на вопрос: способен ли руководитель к

такому развитию? Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже

невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств.

«движущей силой» развития качеств является не тот уровень его, который уже

достигнут, а соответствующие способности. Например, обнаружив отсутствие

необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы

можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой

опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о

высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в

этом, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний

можно лишь оценив способности.

Таким образом, повышение эффективности управленческой системы того или

иного предприятия или производственного подразделения, основанное на

психологических методах оценки руководителей, может произойти за счет

мероприятий, направленных на оптимизацию подбора и расстановки кадров,

обеспечение положительной самоорганизации управленческой системы, а также

улучшение функциональной расстановки кадров. Анализ путей повышения

эффективности управленческой системы (на примере десятков предприятий

различных отраслей народного хозяйства), основанный на оценке ОСУД

руководителей, был подробно рассмотрен ранее. Остановимся лишь на некоторых

характерных его моментах.

Тест по измерению ОСУД позволяет выразить числом (которое называется

коэффициентом общей способности к управленческой деятельности - Косуд этот

параметр личности каждого обследованного руководителя. Коэффициент подбора

кадров (Р) подсчитывается просто как среднее арифметическое для всех Косуд

руководителей, входящих в одну и ту же управленческую систему. Очевидно, Р

отражает эффективность деятельности «среднего» руководителя системы.

Коэффициент расстановки кадров (r) подсчитывается как коэффициент

корреляции между рангами должности и числами P, найденными для каждого

ранга; r отражает степень соответствия между рангами системы и

эффективностью деятельности руководителей этих рангов. Коэффициент

самоорганизации (S) подсчитывается как частное от деления P1 и P2, где Р1

отражает подбор кадров руководителей ключевых должностей (числитель), а Р2

– подбор кадров всех остальных руководителей системы (знаменатель).

Коэффициенты P, r, S выступают как исходный материал для анализа той или

иной управленческой системы, руководители которой были предварительно

протестированы.

Можно подсчитать числа Р по одним и тем же ранговым группам для разных

управленческих систем. Тогда будет возможность определить, каков Ксосуд

«среднего» директора (или управляющего трестом) и т. д.

|Ранг должности |Средний Ксосуд |

| |ранга |

|Управляющий трестом |64 |

|Главный инженер |58 |

|Заместитель управляющего |57 |

|Начальник строительного управления |55,5 |

|(СУ) | |

|Главный инженер СУ |50 |

|Заместитель начальника СУ |51 |

|Начальник участка |49,5 |

|Прораб |50 |

Из таблицы видно, что Ксосуд отчетливо возрастает с повышением ранга

должности с 5-го ранга (начальника СУ). На нижних должностных рангах такой

закономерности не наблюдается. Это можно интерпретировать следующим

образом. Чтобы стать «нормальным» руководителем низшего и даже среднего

ранга, не обязательно иметь развитую ОСУД, достаточно, чтобы Косуд был в

пределах нормы. В том случае эффективное руководство может быть обеспечено

за счет приобретения знаний, управленческих качеств, формирования умений и

навыков, тех или иных частных способностей. Но уже начиная с ранга

начальника СУ (соответствующего начальнику цеха в промышленности),

желательно иметь превышение ОСУД над средним уровнем. Что же касается

руководителей высшего ранга, начиная с директоров, то они обязательно

должны относится к сильной группе руководителей.

Пример. В 1975 г .трест возглавлял слабый управляющий. Его ОСУД в 1976

г. Равнялся 39 ед. В 1975 г. Трест работал на среднем уровне, а в 1976 г.

начинал хромать. В течение 6 лет коэффициент подбора кадров Р изменялся

незначительно, отражая общий подбор кадров по тресту. В 1976 г. r оказался

равным 0,34, отражая неоптимальность расстановки руководителей. S оказался

равным 0,89, что предсказывало эффект отрицательной самоорганизации.

Экономические показатели 1979 г. догнали кадровые, после чего произошла

смена руководителя.

Пришедший ему на смену руководитель (его Косуд равнялся 59 ед.)

проработал недолго – 9 мес. Вывести трест из прорыва ему было не под силу.

В 1982 году результаты положительной самоорганизации были на лицо. В

1982 г. r оказался равным 0,976, и его статистическая значимость

свидетельствовала об оптимальности расстановки кадров. Экономические

показатели улучшились вслед за кадровыми.

Приложение 2.

Список использованной литературы:

1. Каким быть руководителю. Л. Д. Кудряшова. – Л.: Лениздат, 1986 г.

2. Менеджмент. П. А. Кохно. – М.:Финансы и статистика, 1993 г.

3. Профессионалы в управлении. Мартынов С. Д. – Л.:Лениздат, 1991 г.

4. Менеджмент – путь к успеху. Любимова Н. Г. – М.:Агропромиздат, 1992

г.

-----------------------

[pic]

Число работников

[pic]

До внедрения стимулирующих систем

[pic]

200

150

100

50

0

Уровень результативности %

После внедрения стимулирующихсистем

Уровень результативности %

Число работников

Страницы: 1, 2, 3, 4