или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда

руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в

отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат

каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и

вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в

производство определённого изделия, руководитель может точно определить

уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость

материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый

простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их

исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности

процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством

альтернативных вариантов .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или

неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты

которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата

известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа

демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать

уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе

определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих

выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность,

рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически

достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной

информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких

ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может

произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности

является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике

наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим

прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом

пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба

при бросании монеты равна 0.5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных

обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность

появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с

привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка

информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных

результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных

проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них

невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и

для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся

ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить

с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две

основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз

проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В

сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить

субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной

информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и

интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное

решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он

правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным

взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а

понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется

озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется

интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на

суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее,

чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в

существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу,

которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие

ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае

ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя,

оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его

принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и

основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого

опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного

аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних

условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то

же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем

умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации,

невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного

положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все

основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной,

называют информационным решением. Информационное решение предполагает

преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени

соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени

поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных

участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более

ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной

ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное

решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им

должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед

организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении

функций между подразделениями и должностными лицами, установлении

подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на

сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового

назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с

разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются

адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к

посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют

технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических

решений в производственных организациях включает в себя, в частности:

определение цели, установление готовности к производству работ и

определение их главного направления, распределения сил, средств и способа

производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является

определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и

критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по

отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная,

претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического

решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как

организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием

и способа осуществления.

3. Процесс принятия решения.

В управлении организацией принятие решений осуществляется

менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер,

чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение

касается не только одной личности, чаще всего оно относится к

части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность

за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два

уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его

внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону

создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются

следующие: сознательная и целенаправленная деятельность,

осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и

ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор

альтернатив в рамках социального и политического состояния

организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная

часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других

функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того,

каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и

то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие

менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные

трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя

менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из

альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так

часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой

- проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения

какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой

препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь

была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не

пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу

предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе

планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от

действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы.

Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить

логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному

процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких

имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий

процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о

включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во

многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в

организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения

решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

- сбор информации,

- выяснение актуальности,

- определение условий при которых эта проблема будет решена

2. Составление плана решения

- разработка альтернативных вариантов решения,

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5