решений.

2.1. Главные отличия управленческих решений.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение

исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем

конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной

жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно

высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для

организации в целом и её работников, и его решения могут существенно

повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,

решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –

экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть

нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень

безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как

правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое

разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих

проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже

принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно

принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении

организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и

формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не

каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными

профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями

самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в

организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый

руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и

направленный на достижение целей организации.

2.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество

самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не

менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество

определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в

таблице 1:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

|Классификационный |Группы |

|признак |управленческих решений |

|Степень повторяемости проблемы |Традиционные - Нетипичные |

|Значимость цели и длительность |Стратегические - Тактические - |

|действия |Операционные |

|Сфера воздействия |Глобальные - Локальные |

|Длительность реализации |Долгосрочные - Краткосрочные |

|Прогнозируемые последствия |Корректируемые - |

|решения |Некорректируемые |

|Метод разработки решения |Формализованные - |

| |Неформализованные |

|Количество критериев выбора |Однокритериальные - |

| |Многокритериальные |

|Форма принятия |Единоличные - Коллегиальные |

|Способ фиксации решения |Документированные - |

| |Недокументированные |

|Характер использованной |Детерминированные - Вероятностные |

|информации | |

|Основания для принятия решения |Интуитивные – Решения на суждениях – |

| |Рациональные |

|Место и функции в процессе |Информационные – Организационные - |

|управления |Технологические |

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости

проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить

на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда

необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,

нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией

новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,

самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели

более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть

стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем.

Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на

длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных

проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они

особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену

последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями

организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают

реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных

проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги,

прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих

целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих

вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия,

необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу

организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения

может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях

организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не

затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той

подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер

общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать

нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и

завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение

краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение

долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут

быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений

в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью

устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является

корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых

необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило,

типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е.

приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами,

формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой

последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования

начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого

соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если

в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет

10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь

пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об

инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он

выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из

них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.

Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по

каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в

результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново

разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,

регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,

инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются

формализованному решению. В таких случаях большую роль играют

интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное

положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их

разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной

процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы

производится только по одному критерию (что характерно для формализованных

решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И

наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно

нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике

менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они

должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли,

доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок

реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся

альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение

будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента

всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует

всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и

специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются

коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации

управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия

решений.

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и

законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые

решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли

и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов,

реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания

акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает

оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,

однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает

обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные

(документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент

стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого

немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные)

решения, которые в деятельности управленческого и производственного

аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут

касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за

исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в

автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на

специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и

достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие

решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5