создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и

удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие

места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован

высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования

является учет интересов всех работников организации.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда

оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без

нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых

квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами

производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого

комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане

работы с персоналом.

2. Оперативный план работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с

помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

. сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место

жительства, время поступления на работу и т. д.);

. данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная,

национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих,

служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

. текучесть кадров;

. потери времени в результате простоев, по болезни;

. данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые,

работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность

отпусков);

. заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная

заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

. данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и

правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в

соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с

производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех

оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового

планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

. простоты ( это значит, что информация нее должна содержать столько данных

и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

. наглядности ( сведения должны быть представлены таким образом, чтобы

можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого

нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

. однозначности - сведения не должны быть не ясными, в их толкование

следует следить за семантической, синтаксической и логической

однозначностью материала;

. сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и

относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и

вне ее;

. преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные

периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы

представления;

. актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и

своевременными, т. е. представляться без опозданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью

процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и

запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических

мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При

определении потребности в персонале в каждом конкретном случае

рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

3. 2. 1. Привлечение персонала

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в

перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних

источников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала приведены в таблице 3.

Таблица 3.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала

|Преимущества привлечения |Недостатки привлечения |

|Внутренние источники привлечения персонала |

|Появление шансов для служебного |Ограниченные возможности для |

|роста (повышение степени |выборов кадров |

|привязанности к организации, |Возможности появления |

|улучшение |напряженности или соперничества |

|социально-психологического |в коллективе в случае появления |

|климата на производстве) |нескольких претендентов на |

|Низкие затраты на привлечение |должность руководителя |

|кадров |Появление панибратства при |

|Претендентов на должность хорошо|решении деловых вопросов, так |

|знают в организации |как только вчера претендент на |

|Претендент на должность знает |должность руководителя был |

|данную организацию |наравне с коллегами |

|Сохранение уровня оплаты труда, |Нежелание отказать в чем-нибудь |

|сложившегося в данной |сотруднику, имеющему большой |

|организации (претендент со |стаж работы в данной организации|

|стороны может предъявить более | |

|высокие требования в отношении |Снижение активности рядовых |

|оплаты труда, существующей на |работников, претендующих на |

|рынке труда в данный момент) |должность руководителя, так как |

|Быстрое заполнение |автоматическим приемником |

|освободившейся штатной |является заместитель |

|должности, без длительной |руководителя |

|адаптации |Количественно перевод на новую |

|Освобождение занимаемой |должность не удовлетворяет |

|должности для роста молодых |потребность в кадрах |

|кадров данной организации |Удовлетворяется потребность |

|«Прозрачность» кадровой политики|только качественная, но через |

| |переподготовку или повышение |

|Высокая степень управляемости |квалификации, что связано с |

|сложившейся кадровой ситуации |дополнительными затратами |

|Возможность целенаправленного | |

|повышения квалификации персонала| |

| | |

|Появление возможности избежать | |

|всегда убыточной текучести | |

|кадров | |

|Рост производительности труда | |

|(если перевод на новую должность| |

|совпадает с желанием | |

|претендента) | |

|Решается проблема занятости | |

|собственных кадров | |

|Повышение мотивации, степени | |

|удовлетворенности трудом | |

Продолжение таблицы 3.

|Преимущества привлечения |Недостатки привлечения |

|Внешние источники привлечения кадров |

|Более широкие возможности выбора|Более высокие затраты на |

| |привлечение кадров |

|Появление новых импульсов для |Высокий удельный вес работников,|

|развития организации |принимаемых со сторон, |

|Новый человек, как правило, |способствует росту текучести |

|легко добивается признания |кадров |

|Прием на работу покрывает |Ухудшается |

|абсолютную потребность в кадрах|социально-психологический климат|

| |в организации |

| |Высокая степень риска при |

| |прохождении испытательного срока|

| | |

| |Плохое знание организации |

| |Длительный период адаптации |

| |Блокирование возможностей |

| |служебного роста для работников |

| |организации |

3. 2. 2. Процесс отбора

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение

работников на производство, стремление создать, возможно больший резерв

людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора

имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным

выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной

должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты,

анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров,

характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих

поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут

быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере

появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ

с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные

стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья,

возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и

специального характера и т. п. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям,

проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей

и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее

соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков:

сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем -

дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям,

которым они соответствуют.

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом

пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к

конкретным условиям предприятия.

Прием в отделе кадров.

Предварительное интервью.

Отборочные испытания.

Заполнение анкеты.

Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим

коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения

справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового

коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела

кадров.

Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа

труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на

бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные

подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После

принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел

кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное

интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой

квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только

информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его

комплексная оценка: профессиональная и личностная.

3. 2. 3. Организация процесса распределения персонала.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5