|
организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации.
В процессе управления организациями принимается огромное количество
самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не
менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество
определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в
таблице:
Таблица 1.
Классификация управленческих решений
|Классификационный |Группы |
|Признак |Управленческих решений |
|Степень повторяемости проблемы| Традиционные -|
| |Нетипичные |
|Значимость цели | Стратегические -|
| |Тактические |
|Сфера воздействия | Глобальные |
| |- Локальные |
|Длительность реализации | Долгосрочные -|
| |Краткосрочные |
|Прогнозируемые последствия | Корректируемые - |
|решения |Некорректируемые |
|Метод разработки решения | Формализованные - |
| |Неформализованные |
|Количество критериев выбора | Однокритериальные - |
| |Многокритериальные |
|Форма принятия | Единоличные -|
| |Коллегиальные |
|Способ фиксации решения | Документированные - |
| |Недокументированные |
|Характер использованной | Детерминированные - |
|информации |Вероятностные |
Рассмотрим её более подробно.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости
проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить
на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда
необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией
новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,
самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели
более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть
стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо
одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение
можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью
повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
Длительность реализации. Реализация решения может потребовать
нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и
завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение
краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение
долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут
быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений
в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью
устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых
необратимы.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,
повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по
заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –
это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.
Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования
начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого
соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если
в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет
10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь
пять ремонтников.
Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об
инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он
выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из
них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал.
Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по
каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново
разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых,
регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила,
инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются
новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются
формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное
положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их
разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной
процедуры.
2.2. Методы, используемые в процессе принятия решений.
Количество критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному
критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое
решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная
альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,
решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента
подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны
одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность,
уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного
решения, может быть один человек и его решение будет соответственно
единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются
сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,
комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие
групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление
профессионализации и углубление специализации управления приводят к
широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и
законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые
решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении
прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов,
реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания
акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает
оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,
однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает
обоснованность выбора.
Способ фиксации решения.
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на
фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо
документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные
( не имеющие документальной формы, устные ).
Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,
однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в
чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не
фиксироваться документально.
Характер использованной информации.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой
располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными
(принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в
условиях риска или неопределённости).
Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений,
поэтому рассмотрим их более подробно.
1. Детерминированные и вероятностные решения.
Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда
руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в
отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат
каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и
вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в
производство определённого изделия, руководитель может точно определить
уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость
материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это
самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и
их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности
процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов .
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты
которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата
известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения
данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив
должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими
методами на основе статистического анализа опытных данных. Например,
компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных
могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в
определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые
тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии
и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации,
позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется
объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной
информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких
ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может
произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности
является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике
наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим
прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом
пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба
при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например, из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность
появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка
Страницы: 1, 2, 3
|
