внедрения новой продукции; сбор информации о целевых рынках, долгосрочных

тенденциях их развития. 2) отбор выявленных идей и выработка идей нового

продукта, определение возможностей практической их реализации: выяснение

степени технологической общности новых и традиционных продуктов;

соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;

определение патентной чистоты будущего издания. 3) анализ экономической

эффективности нового продукта, разработка программ маркетинга: техническая

разработка продукта; определение технико-экономических характеристик

продукта, оценка его качества и потребительских свойств; наличие

необходимых ресурсов для производства новой продукции. 4) создание нового

продукта: разработка новой программы создания нового продукта с

распределением обязанностей по подразделениям; создание образца и

проведение технических испытаний; определение наименования товара, его

товарного знака, оформления, упаковки, маркировки; тестирование на

ограниченном рынке в течении 3-х месяцев по цене и др. коммерческим

условиям; определение оптимальных каналов реализации; выбор средств

рекламы, организация ТО. 5) принятие решения о внедрении нового изделия в

производство (массовое, серийное), на основе программ маркетинга по

продукту. Эта программа отражает: коммерческое обоснование нововведения;

производственные возможности фирмы; финансовые возможности фирмы;

соответствие нормативным показателям.

Управление конфликтами

Конфликт – столкновение различных точек зрения, кот мешают совместной

трудовой деятельности. Около 20% рабочего времени руководители тратят на

изучение и устранение конфликтов. Управление конфликтами – процесс

воздействия по устранению (изучению) причин конфликта или коррекцию

поведения участников конфликта. Для разрешения конкретных ситуаций

существуют различные м-ды, кот можно сгруппировать: 1) внутриличностные м-

ды - любой человек должен высказывать так свою точку зрения, чтобы она не

вызывала защитной реакции у окружающих; 2) структурные м-ды – м-ды

воздействия, возникающие из-за неправильного распределения полномочий,

прав, обязанностей в подразделениях: разъяснение требований к работе –

каждый сотрудник должен знать пределы своих полномочий и чётко

сформулированные требования к нему; координационные механизмы – специальные

подразделения в компании, кот в случае необходимости устраняют конфликт;

общеорганизационные цели – на предприятии надо сформулировать такую цель,

достижение кот сплачивало бы весь коллектив (у работников просто не было бы

времени на конфликт).; система вознаграждений – надо использовать такую

систему стимулирования, которая бы не вызывала конфликт; 3) межличностные м-

ды – при созревании конфликта его участникам надо выбрать такую форму и

стиль поведения, чтобы это как можно меньше отразилось на интересах

конфликтующих сторон. Современная конфликтология выделяет сле-е стадии

конфликта: а) инкубационное состояние конфликта – когда участники конфликта

скрывают свои точки зрения, поэтому конфликт не является явным; б)

конфликтное поведение – это действия, направленные на то, чтобы прямо или

косвенно воздействовать на поведение конфликтных сторон, блокировать

интересы и цели этих сторон. Для прекращения конфликта необходимо

проведение переговоров, для кот существуют след-е правила: 1) во время

переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;

2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной

напряжённости; 3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к

другу; 4) участники переговоров должны стремиться превратить скрытую часть

конфликта в открытую; 5) все участники переговоров должны проявлять

склонность к компромиссу; в) послеконфликтная – здесь должны быть

предприняты усилия по окончательному устранению всех противоречий.

Разрешение конфликта считается окончательным если: конфликтная ситуация

устранена; инцидент исчерпан.

Система управления рисками

Риск-м-т – важнейшая сторона деятельности любого руководителя. Главная

задача м-ра в этом случае – обнаружить поле повышенного риска, оценить

степень риска, разработать и принять меры по устранению или минимизации

рисков. Исходя из этого риск-м-т – это система оценки риска, управление

риском и отношениями, возникающими в процессе предпринимательской

деятельности. Подсистемы риск-м-та:1) объекты управления – рисованные

вложения и отношения м/д хозяйствующими субъектами в процессе совместной

деятельности; 2) субъект управления – группа руководителей и спецов,

осуществляющих целенаправленное функционирование системы управления

рисками. В риск-м-те нет готовых решений. Если риск просчитать нельзя, то

принятие рисковых решений происходит с помощью эвристических приёмов, т.е.

совокупности логических приёмов и методических правил теоретического

исследования и отыскивания истины. Эвристика проповедует: 1) нельзя

рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; 2) всегда

нужно думать о последствиях риска; 3) нельзя рисковать многим ралли

малого;4) нельзя думать, что всегда ест только одно решение, есть и другие

варианты. Организация риск-м-та предполагает определение органа управления

риском, кот может быть финансовый м-р; м-р по риску и др. Этот орган

управления должен выполнять след-е ф-ции: 1) проводить венчурные и

портфельные инвестиции; 2) разрабатывать программу рисковой инвестиционной

деятельности; 3) собирать, анализировать и хранить информацию об окружающей

обстановке; 4) определять степень и стоимость рисков, стратегии и приёмы

управления риском; 5) осуществлять страховую деятельность, проводить

страховые и перестраховочные операции; 6) выдавать гарантии по

поручительству компаний, производить возмещение ущерба за их счёт; 7) вести

соответствующую бухгалтерскую, статистическую и текущую отчётность по

рисковым вложениям капитала. Центральное место в риск-м-те занимает анализ

и прогнозирование возможных потерь при осуществлении предпринимательской

деятельности. Имеется ввиду не расход ресурсов, а случайные, но

потенциально возможные потери, кот могут быть в предпринимательстве:

материальные, трудовые, финансовые, потери времени, прочие и специальные.

Материальные потери проявляются в непредусмотренных планах дополнительных

затрат или прибыли от потери имущества, сырья, продукции. Трудовые потери

– потери рабочего времени, вызванные случайными обстоятельствами. Фин

потери – прямой денежный ущерб, связанный с выплатой штрафов, уплатой

дополнительных налогов, потерей денежных средств, уменьшением денежной

выручки из-за снижения цен и т.д. потери времени – тогда, когда процесс

предпринимательской деятельности идёт медленнее чем было намечено. Прочие и

специальные – имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей,

окруж среде, престижу предприятия и т.д. Чаще всего специальные виды потерь

крайне трудно определить в количественном и стоимостном выражении.

Сущность стратегического управления

Стратегическое управление было введено в обиход в 60-70 20века, чтобы

провести разграничение м/д текущим управлением на уровне производства и

управлением на высшем уровне компании. Стратегия – набор правил для

принятия решений, кот компания руководствуется в своей деятельности. Для

стратегического управления используются 4 группы правил: 1) используемые

для оценки результатов; 2) по которым складываются отношения фирмы с

внешней средой; 3) по которым складываются отношения внутри компании; 4) по

которым фирма ведёт свою повседневную деятельность. Начиная с 80-х

появился новый подход к понятию стратегия, кот не отменял предыдущие

правила, но привнёс некоторые акценты: 1) в стратегии одинаково важны все

составляющие (и разработка и внедрение); 2) стратегия имеет отношение к

внутренним факторам деятельности компании; 3) стратегия – это процесс,

отражающий управленческую деятельность компании. Стратегическое управление

– область деятельности высшего руководства компании. Одним из важных

моментов на этапе разработки стратегии управлении является проведение

диагноза состояния дел в компании. Этот анализ позволяет сформулировать

цель в соответствии с намеченной миссией компании и определить истинное

положение компании ан рынке. Предметом состояния дел во внешней среде

является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-

экономические тенденции. Установление целей на перспективу предполагает

наличие необходимых инструментов для их практической реализации. Для этого

разрабатываются стратегические варианты развития компании. Виды стратегий:

1) стратегия предпринимательства; 2) стратегия динамического роста; 3) …

прибыльности; 4) …ликвидности; 5) … резкого изменения курса. После этапа

разработки стратегии идёт этап внедрения стратегии. Наряду с положительными

качествами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений в

использовании: 1) стратегическое управление не может дать точной картины

будущего; 2) оно не может быть сведено к набору рутинных правил и процедур;

3) требуются огромные ресурсы и усилия, чтобы в компании начался

стратегический процесс управления; 4) резко усиливаются негативные

последствия ошибок стратегического предвиденья; 5) при осуществлении

стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое

планирование.

Аттестация кадров управления

Успешная деятельность предприятий во многом зависит от наличия у

работников определенных личных и деловых качеств, поэтому очень важно для

правильной расстановки перемещении работников проводить регулярно оценку их

качеств. По результатам исследования почти у половины руководителей и

спецов нет организаторских и лидерских качеств, многие из них не могут

логически излагать мысли. Каждый пятый руководитель подменяет в работе

своих подчиненных. Одной из форм оценок качества работников является

периодическая аттестация – набор правил и методик, направленных на

выявление у работников определённых качеств и соответствия (не

соответствия) занимаемой должности. Цели аттестации: 1) рациональное

перемещение кадров на предприятии; 2) упорядочение о.т.; 3)применение

санкций к нерадивым работникам; 4) организация соревнований среди

сотрудников; 5) организация работы по повышению квалификации работников.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, кот состоит: председатель,

члены комиссии, секретарь. Аттестации не подлежат: сотрудники проработавшие

на должности менее 1 года; беременные и с детьми до 3-х лет; руководители,

главные специалисты. Программу, сроки проведения утверждает руководитель по

согласованию с профсоюзной организацией. Аттестация проходит в несколько

этапов: 1) многоплановая подготовка; 2) оформление нормативной базы

аттестации;3) утверждение порядка проведения аттестации; 4) формирование

списка аттестуемых работников; 5) подготовка критериев оценки аттестуемых;

6) определение времени проведения аттестации. На каждого аттестуемого

работника составляется характеристика, в кот отражается производственная

деятельность, квалификация, соблюдение производственной дисциплины и др.

информация. Характеристику подписывают руководитель предприятия и

руководитель подразделения. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с

составленной характеристикой не позднее одной недели до начала проведения

аттестации. На каждого работника составляется аттестационный лист, ко

вместе с характеристикой передаётся в аттестационную комиссию не позднее

чем за деве недели до начала аттестации. В назначенное время аттестуемый

работник заслушивается на заседании аттестационной комиссии в присутствии

непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия оценивает

работников по профессиональному качеству, квалификации, исполнению

должностных обязанностей, соответствию занимаемой должности. Итогом

аттестации является суммарный анализ формальных документов: резюме,

справка о прошлой деятельности, письменная рекомендация руководителя,

положение о подразделении, в кот отражается деятельность аттестуемого,

оценка проекта работы подразделения. После чего заполняется аттестационный

лист. В нём должно содержаться: ФИО, должность, стаж, квалификационная

категория, замечания об аттестационной комиссии, рекомендации

аттестационной комиссии, краткое решение аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия открытым голосованием выносит один из след-х

вариантов: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует

занимаемой должности при условии улучшения работы и устранения замечаний,

высказанных комиссией с повторной аттестацией ч/з год; 3) не соответствует

должности. После чего аттестационный лист председателем комиссии, членами,

секретарём и руководителем предприятия. По итогам аттестации руководитель

предприятия производит перемещение работников по службе, увеличивает о.т.,

применяет санкции против нерадивых работником, увольняет. Все материалы

аттестации хранятся до следующей аттестации. В аграрных предприятиях

аттестацию проводят не реже чем 1 раз в 4 года.

Функциональная и дивизионная структура

Функциональную структуру разработали Тейлор и Файоль на основе принципа

функциональной депотраментолизации - деление фирмы на элементы по признаку

функциональности. Минусы: такая структура применима для компаний с узкой

номенклатурой продукции и расположенных компактно на территории.

Дивизионную разработали в американской компании General Motors, GMS, SIRS

в 20-е годы. Она построена на основе принципа департаментализации, в основе

кот лежит конечный продукт.

Понятие инновационного м-та

Инновационный м-т – это одно из направлений стратегического управления,

осуществляющегося на высшем уровне управления. Цель его – определение

основных направлений научно-технической и производственной деятельности

предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции;

модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее

развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства

устаревшей продукции. Инновационный метод предполагает: 1) разработку

планов и программ инновационной деятельности; 2) наблюдение за ходом

разработки новой продукции и её внедрение; 3) рассмотрение проектов

создания новых продуктов; 4) проведение единой инновационной политики; 5)

обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной

деятельности; 6) обеспечение инновационной деятельности квалифицированным

персоналом; 7) создание временных целевых групп для комплексного решения

инновационных проблем. На характер и направленность инновационной

деятельности влияют 4 основных группы факторов: 1) информированность о

нововведениях. Вероятность проникновения новшества в организации и его

внедрение зависят от числа новшеств, о кот известно организации , а также

ход оценки их эффективности. информированность частично зависит от качеств

работников предприятия, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств; 2)

внешняя подконтрольность – степень в которой фирма зависит от внешней среды

или несёт ответственность перед внешними системами. Известной формой такой

зависимости является потребность в заёмных средствах, в трудовых ресурсах,

клиентуре. Наличие у фирмы этих результатов играет важную роль в инновации,

т.к. почти все новшества требуют затрат; организационная структура. Такие

переменные как централизация, формализация, сложность оказывают влияние

на восприятие и осознание организацией, поиск средств их решения и само их

принятие.

Инновационная политика

Инновационная политика выступает как средство реализации общей

хозяйственной деятельности предприятия и как средство решения его

оперативно-хозяйственных задач. Разработка инновационной политики

предполагает решение след-х вопросов: 1) выпуск принудительно новой

продукции, не существующей на рынке аналогов по назначению. Такая политика

ориентирована на создание новых изделий с показателями высокой технико-

экономической эффективности и активным воздействием на потребителя.

Реализация её требует больших затрат НИОКР, наличия серьёзных заделов в НТ

деятельности, достижения в области фундаментальных, прикладных наук и

опытно-исследовательских работ; 2) выпуск новых для данной фирмы видов

продукции имеющих аналоги и коммерческих успех на рынке. Ориентация на

завоевание рыночной доли либо следование за лидером. В этом и другом случае

решается вопрос о создании продуктов – аналогов с более высокими технико-

экономическими показателями, либо имитации продукции предлагаемой лидером.

Это позволяет фирме не нести крупных затрат на НИОКР и одновременно быстро

выйти на рынок с новой продукцией. Такой фирме даже удаётся снять сливки

пока рынок не насыщен; 3) ориентация производства на техническое обновление

выпускаемой продукции. Это предполагает решение таких вопросов как:

целесообразность внесения изменений и усовершенствований с целью

модернизации продукции и достижения технико-экономических показателей

продуктов – аналогов, выпускаемых конкурентами.

Особенности инновационного процесса в АПК

………………………………. Это закономерно, т.к. связано с комплексом причин социально-

психологического характера, экономического и организационного характера.

Такую ситуацию создали «шоковая терапия» в финансово-экономической сфере,

не подготовленная приватизация. Политическая нестабильность, что в свою

очередь создали у работников предприятий состояние неуверенности в

завтрашнем дне. Не менее важны экономические причины снижения инновационной

активности С/Х производства, кот ранее не отличались высокой активностью по

отношению к нововведениям в связи с диспаритетом цен оказались в таком

экономическом положении, что практически не имеют возможности вести

расширенное воспроизводство. Проблема выживания и спасения производства в

этих условиях заслонила проблему НТП. Всё это свидетельствует о

необходимости разработки новой инновационной политики государства в

аграрном секторе экономики. Эта программа должна включать след-е

организационные, экономические и др. условия: 1) заинтересованность С/Х

производителей получения дополнительного эффекта от внедрения научных

разработок; 2) ускорение разработок нововведений, отвечающих запросам

производства; 3) информированность производителей всех сфер АПК о научных

разработках, рекомендуемых к освоению в производстве; 4) научная и

организационная подготовленность кадров на всех уровнях инновационного

процесса; 5) отбор приобретённых исправлений при освоении научных

достижений в производство; 6 экономическое стимулирование работников

инновационной сферы за результативность деятельности. В то же время опыт

стран с развитой экономикой свидетельствует, что НТП в С/Х не мыслим без

государственного регулирования в силу специфических особенностей и

ограниченных организационно-экономических и технических возможностей. С/Х

не только не обладает конкурентными преимуществами, но и не способно

самостоятельно развивать инновационную деятельность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7