другие не менее важные факторы, которые оказывают весомое влияние на
управленческую деятельность менеджера. В связи с чем, к этим факторам можно
определенно отнести авторитет руководителя. Его отсутствие вызывает массу
сложностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив — авторитетный
менеджер не имеет проблем коммуникации и сравнительно легко реализует
стоящие перед коллективом задачи. В переводе с латинского — это влияние,
власть, общепризнанное неформальное влияние лица, основанное на знаниях,
нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении — одна из форм
осуществления власти. Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но
первое может существовать и без второго. Авторитет руководителя
предполагает неукоснительное выполнение подчиненными его распоряжений и
указаний: в одном случае они выполняются добровольно, а в другом нуждаются
если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреплении
силой принуждения. В практике управленческой деятельности не всегда можно
рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаше всего авторитет и
власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и
начинается авторитет. Источники авторитета менеджера: его должностной
статус (объективный фактор) и приобретенный им самим престиж (субъективный
фактор), которые могут находиться в единстве или некотором противоречии.
Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального
функционирования трудового коллектива. Предоставление руководителю
полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию
нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их
исполнению предполагает наличие авторитета. И правовой статус в основном -
лишь предпосылка к утверждению авторитета, природа которого такова, что его
нельзя утвердить приказом: его завоевывает руководитель, наделенный умом,
знаниями, волей и принципиальностью, человек требовательный и справедливый,
чуткий и тактичный Авторитет зависит не только от характера общения
руководителя с подчиненными, но еще в большей степени от стиля его работы —
деловых качеств, прямых результатов деятельности, способности к
самостоятельным действиям, а также в огромной мере — от умения проявлять
заботу о подчиненных, создавать им условия для нормальной работы,
удовлетворяющей не только результатами, но и самим процессом труда,
окружающей обстановкой. Однако нужно помнить, что авторитет — величина
переменная: никогда не поздно его завоевать, но легко потерять. Иной
руководитель приобретает авторитет годами, по мере реализации своего
профессионального и нравственного потенциала, но многое из завоеванного в
одночасье теряет, преступив дозволенные границы поведения. Сохранение
авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим
действием.
Стиль руководителя: понятие и виды
Стиль руководителя - относительно устойчивая система способов, методов и
форм воздействия руководителя на подчинённых в соответствии с поставленной
целью. Это своеобразный психологический почерк работы с людьми, в котором
проявляются особенности темперамента руководителя, раскрываются черты его
характера, отражаются организаторские способности. В менеджменте принято
рассматривать три наиболее существенных стилей руководителей:
1)Авторитарный -руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их
мнения и совета, единолично решает все вопросы и берёт на себя
ответственность за всё, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда
делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание.
Сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении
формируется неблагоприятный морально-психологический климат, создается
почва для развития производственных конфликтов. При более мягкой,
«доброжелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится
к подчиненным снисходительно интересуется их мнением, хотя, может
поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический
климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом
наказания здесь также имеет место, но используется минимально;2)
демократический - характеризуются высокой степенью децентрализации
полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием
таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается
для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением. На
практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную
и партисипативную. В первом случае руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать всё
лучшее, что они предлагают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а
наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом
удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство
решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать
начальнику посильную помощь, в необходимых случаях поддержать морально.
Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что
руководители полностью доверяют подчинённым во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен информацией, привлекают подчинённых к постановке целей и контролю за
их исполнением. Авторитарный стиль предпочтителен при руководстве простыми
видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а
демократический — сложными, где на первое место выступает качество; 3)
либеральный стиль - руководитель ставит перед исполнителями проблему,
создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её
правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он
оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по
сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от
возможности реализовать свой потенциал и творческие способности.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не
подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал
необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая
работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-
психологический климат в коллективе. Применение этого стиля находит все
большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок. Либеральный стиль легко
может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе
устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени
управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные
методы. Сам же руководитель лишь делает вид, что власть находится в его
руках, на самом деле он все больше и больше становится зависимым от своих
добровольных помощников. Авторитарный, демократический и либеральный стили
не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно
переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В рамках перечисленных
стилей возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и
подчинённых:- руководитель принимает решение и дает подчинённым команду его
выполнить;- руководитель принимает решение и разъясняет его подчинённым; -
руководитель принимает решение, советуясь с подчинёнными; - руководитель
предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с
подчинёнными; - руководитель излагает проблему, получает советы и
рекомендации подчинённых, на основе которых принимает решение; -
руководитель принимает решение совместно с подчинёнными; - руководитель
устанавливает рамки, в которых подчинённые сами принимают решение. Для
оценки эффективности стилей руководства американский учёный Р. Лайкерт
предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент
(ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и
авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в
современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет
1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли одного из них будет приводить к
уменьшению доли других.
Управление социально-психологическим климатом в коллективе
Взаимоотношения в трудовом коллективе предоставляют собой различные виды
взаимосвязи и общения работников в процессе их совместной деятельности.
Именно в ходе этого процесса устанавливаются, поддерживаются и изменяются
важнейшие формы взаимовлияний и контактов личностей группового и
коллективного взаимодействия. Существенную роль здесь играет
психологический климат в коллективе. Он определяет в известной мере уровень
развития коллектива и его сплочённость. Отсюда следует, что социально-
психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений,
проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, которые
способствуют или препятствуют продуктивной совместной деятельности и
всестороннему развитию личности в коллективе. Синонимами данного понятия
являются морально-психологический климат, психологический климат,
психологическая атмосфера в коллективе. Важнейшими признаками
благоприятного социально-психологического климата являются: доверие и
высокая требовательность членов группы друг другу; доброжелательная и
деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждения
вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на
подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы
решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и
состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к
коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в
ситуациях, вызывающих состояние психологического стресса у кого-либо из
членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в
группе каждым из ее членов и пр. Таким образом, характер психологического
климата в целом зависит от уровня группового развития. Управление
психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует
от руководящих кадров специальных знаний и умения. Важнейшими задачами при
этом являются всестороннее изучение коллективного настроениям, мнения,
конфликтных ситуаций, обычаев и традиций.
Коллективное настроение — это сравнительно продолжительное, устойчивое
психическое состояние умеренной или слабой интенсивности, проявляющееся в
качестве положительного или отрицательного фона психической жизни людей в
коллективе. В сфере производства настроение каждого работника сильно влияет
на результаты работы всего коллектива. Специалисты свидетельствуют, что при
хорошем настроении производительность труда повышается на 30 процентов, а
при плохом — снижается на 40—50 процентов. Настроение человека зависит от
многих факторов — например, от физического самочувствия. Так, у работников,
страдающих различными хроническими заболеваниями (гипертонией, гастритом и
др.) нередко наблюдается повышенная раздражительность. Даже на справедливые
замечания такие люди могут реагировать очень бурно. Поэтому руководителю
необходимо знать о состоянии здоровья своих подчиненных и учитывать это
обстоятельство при работе. Настроение группы (коллектива) как массовое
явление подчиняется психологическим закономерностям. На производстве оно
зависит, прежде всего, от психологического климата, сложившегося в трудовом
коллективе. Особенность группового настроения — способность быстро
передаваться от одного человека к другому. К. Маркс считал, что в
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|